1、“.....做好设计组织工作。如未复核抗拔锚杆问题。设计单位提供概预算书必须达到可以验证成本核算的要求，否则无法判断限额设计是否可以落实如不提供主材价格等。设计部协助落实工作要求。落实设计交底工作。保证设计要求及成本管理要求能被设计单位全面的理解和接受。加强设计评审工作，适当预留评审时间。设计成果需按要求提供，否则影响评审效果。如精装初设评审缺效果图材料样板等。招投标阶段合约预算部负责加强招标过程管理，保证招标技术条件标准与产品选型定位标准的致性，通过招标有效控制成本，以保证目标成本不被突破。公司控制性文件为项目采购合约管控表项目采购合约管控表编制第版编制依据项目定位建筑方案和项目设计阶段目标成本指导书项目建筑方案设计经过公司审批通过后开始编制，总包招标文件报审且初步设计深化方案出图前，完成审批......”。

2、“.....专项招标文件报审且精装施工图如为毛坯房应在建筑施工图出图前，完成编制和审批。指导精装施工图如为毛坯房应在建筑施工图指导部品选型指导专项招标二级计划招标部分的编制及执行依据项目实施等城市公司总经理负责组织合约预算部为主控部门，工程技术部项目部经营开发部为共同参与部门总部相关部门参与评审，公司总经理参加成果评审会纸质文件进行审批会签七分项招标重点招标项目成立招标小组，并召开标前准备会，编制招标方案明确招标小组工作计划和职责确定评标方法原则上工程承包类和供货安装类招标应使用综合评价法。技术标准明确成本的对比分析，形成可借鉴的经验数据指标，发成本管理中心审核后纳入成本造价信息库。并总结项目目标成本控制的经验和教训，纳入项目后评估报告。合约预算部负责以每个合同为单位......”。

3、“.....相关部门应主动提交并做好本部门的存档。地产目成本管理重点事项与流程地产是家立足于京城房地产开发的大型综合房地产企业，以开发高品质的物业产品而闻名，当然，最让声名远播的是以大炮著称的任志强搞房地产光凭嘴不行，在任志强领导下的在企业管控方面咋样呢今天就分享项地产目成本管理重点事项与流程成本管理总体方案定位阶段设计阶段招投标阶段④施工及结算阶段后评估阶段成本管理总体思路目标成本管理是主线，通过定位测算限额设计成本指标责任人分解招投标管理施工管理洽商管理合同管理结算管理等各个阶段的管理手段的使用，逐步落实目标成本管理思路，确保目标成本的实现。二成本管理制度体系三各阶段相关成本管理工作要求定位阶段省略......”。

4、“.....组织造价咨询公司提供工程造价经验数据并提供咨询和审核意见，编制设计阶段目标成本指导书。设计阶段目标成本指导书是后续设计工作项目实施工作的纲领性文件。无特殊原因该指导书确定的总成本指标不能突破。技术部负责提供经评审通过的建筑方案设计成果文件方案阶段产品标准定位跟踪表，为该阶段目标成本制定提供技术支持。工程技术部应同步进级科目，调整结果报城市公司总经理审批审批结果报成本管理中心备案并注明二级科目之间调整版成本管理中心对成本指标动态调整的合理性进行分析，若发现因此调整影响到项目品质或原产品定位标准等不合理情况的，应及时向城市公司提出处理建议，并视情况上报总部相关领导进行决策。按权限审批调整后目标成本各科目指标，是指导项目实施的成本依据。进行限额设计五成本管理及控制工作要点成本管理中心或合约预算部，按工作阶段分别主控......”。

5、“.....对不同方案进行成本比较分析，技术部工程技术部配合提供比较方案和技术支持。设计过程中的成本控制优化建议和专项成本比较分析须编制书面报告，经部门经理审核后以邮件形式提交总部技术部城市公司工程技术部合约预算部主管设计和成本的城市公司副总或其他高层城市公司总经理主管副总运营副总和总经理，作为公司决策的依据。此主要针对大型技术方案，其余在沟通中解决。总包招标和专业分包招标工作开始前，合约预算部会同造价咨询公司结合招标策划和合约规划工作对设计成果进行集中会审，列出全部工程内容清单，对项目全部工程内容进行核对，列出设计遗留项和不清项。并按公司流程保证问题解决和落实。合约预算部在设计过程和设计评审中应对设计成果中可能导致招标采购唯性排他性的材料设备选型等提出书面否决意见。为优化结构设计，在结构计算书完成后，结构配筋开始前......”。

6、“.....根据论证意见修订合理后再据以进行结构设计，以确保结构设计及配筋的合理性实现过程造价控制。此阶段性工作要求应在施工图设计任务书中明确。合约预算部在各阶段设计过程中，参与过程审核工作，并负责提出成本建议，由工程技术部提交设计单位旦出现超限额指标的情况，应及时反馈工程技术部，工程技术部应督促设计单位及时调行专项方案设计的准备工作，并对专项方案设计及机电系统精装修配臵标准等进行优化比选，具体包括但不限于园林工程设计档次标准泛光照明工程公共区域及室内精装修工程的档次和配臵标准含洁具橱具家电家具墙面地面顶棚的主要材料档次标准等等进行讨论和研讨，调研市政条件，以会议纪要形式明确，作为该阶段目标成本指导书的制定依据。项目产品定位标准表合约预算部全程参与上述工作，动态了解设计工作的进展情况，并提供不同档次配臵标准的价格数据，为该阶段目标成本制定提供专业支持......”。

7、“.....组织编制初步设计分项成本限额，按授权手册规定权限审批后下发工程技术部，作为指导初步设计的文件。参与各专项设计的评审工作将评审结果与设计阶段目标成本指导书的相关内容进行动态核对，为项目实施阶段目标成本控制书的制定积累数据。四项目实施阶段目标成本控制书编制初步设计成果完成审批后，合约预算部根据各专项方案设计成果初步设计成果及初设概算方案阶段产品标准跟踪定位表，对设计阶段目标成本指导书的成本指标进行复核和细化，修订并编制项目实施阶段目标成本控制书成本指标分解至三级或以下科目，经细化调整后的本版总成本目标应控制在成本中心下发的设计阶段目标成本指导书范围内，不得突破合约预算部将讨论修订后的项目实施阶段目标成本控制书初稿，按授权手册规定组织召开评审会，根据评审会意见修改完善后正式报批。经总部总经理审批的项目实施阶段目标成本控制书......”。

8、“.....施工图设计成果审批后，合约预算部组织编制施工图预算，根据预算结果与项目实施阶段目标成本控制书的成本科目进行对比，不同科目间成本指标有偏差的，可在二级科目以下的成本指标间进行动态调整，调整总额度不能突破更洽商费用预算。变更洽商费用月报表中单项费用因特殊情况暂时无法与施工单位达成致的可以甩项审批，但须在审批意见中写明，并将该项删除。对应每份合同的变更洽商费用审定金额累计超过合同金额的时，施工单位可按形象进度将变更洽商完成工程量部分，并入应付款审核，按合同约定的付款方式支付工程进度款。操作要点工程竣工验收完成，对方结算资料报送我司之后，不得补办已完工程的变更洽商审批。结算后确需工程改造的，需签订合同，并按公司合同管理作业指引规定执行。根据项目进展，对于进入施工期的项目，合约预算部经理每月至少组织召开次现场洽商处理工作例会......”。

9、“.....会同施工单位监理工程师，共同解决已上报洽商审核确认中遇到的问题，并将会议确定内容记入会议纪要。九联检中的问题施工过程中以替换图纸形式进行图纸变更，未按要求进行设计变更审批变更洽商签发人为工程师或设计人员，未按要求由项目经理统签发变更洽商存档缺失多版本发放不及时变更洽商工程量确认单签字不全，无合约预算部成本主管签字洽商月报审批未按作业指引要求时限完成万以下变更洽商纸质审批完成后，未及时在登记，或登记后未反写流水号洽商事项先实施后审批，且未按作业指引要求于变更实施后五个工作日内，补齐所有手续。十合同管理需注意的问题合同交底由合约预算部与合同经办部门在现场组织合同沟通交底会，视项目具体情况对多个合作伙伴集中或分别组织，合约预算部工程技术部项目部监理公司总承包商承包商等相关人员参加......”。