1、“.....这些影响表明因为小公司不能有效约束竞争力量，也不回避这些外部力量，组织发展过程小公司也可能构成个内置引擎来应对破坏性创新和改变挑战。中小企业作为个实验室沙箱提供了可持续发展战略和技术，然后跨国公司通过收购中小企业实现传统内部融资增长外部融资或收购变得必要，当增长速度超过了中小企业融资能力增长，或者如果个中小企业技术或市场分割变得对投资者有利息。小公司通过在公共市场中提高资本来扩张，可以实现期望，或者他们可以成为有吸引力收购目标更大公司。大公司寻求投资或收购小中小企业通常使用传统策略提高盈利能力收购中小企业技术和市场份额通过消除冗余费用实现集会商业计划当全球化在社会生态增长极限成为集成因素忽略了可持续发展生产个人为狭窄视野可能性，在全球市场上......”。

2、“.....如果个扩大视野可持续性不包括在规划和基准性能。中小企业在管理有限全球环境和社会资源中起关键作用。个广泛多维多利益相关者视角，它形成了基于新兴想法和趋势为基础个系统方法，实现个有意主动态势分析。个考虑全面贴近情境分析，作为开发企业策略基础，必须结合新全球利益相关者和不应该停滞或反动。这样分析可以达到顶峰，在发展场景导致健全战略计划，基于学习周期缩短受益于花在计划过程时间和精力。说可持续性使用识别促进敏捷规划对话去创造竞争优势人们创建以不同方式起工作。他们是锚定是未来而不是过去，通过想象他们真正想要什么存在这世界上来规划未来，他们学习如何使用个独特能量来源去活跃这个有创意过程和有创意张力，当个真正视觉存在和人们说实话相致......”。

3、“.....这个组织，真正引入深刻可持续改变从现在开始到世界各地展开，不会被困在并不那么糟糕场景中，将那些转换成扣人心弦可持续性挑战战略机会。定数量资源凸显了新兴机会可让中小企业积极参与可持续实践加速技术创新周期快速全球化网络通信扩展和相互联系供应链快速变化市场。个更重要因素需要牢记是至少占全球企业被认为是中小企业，拥有不到名员工中小企业构成了美国经济欧盟经济超过企业在英国中小企业至少占世界产值。可能未来合适场景应该把部分镜头放在合并可持续发展个规划过程。这样镜头导致了可持续企业概念即企业是强大和能弹性面对预期和未预料到经济环境和社会挑战。本文预测未来市场情况，个可持续企业增长将会增强适应和减少风险会超过社会和环境限制......”。

4、“.....可持续性中小企业大型和小型之间差异所导致优势差异企业计划个主要方面在领先制造商中，个工业部门强调可持续性包括内部业务流程，外部利益相关者和投资者关系，和客户价值主张。看来，全球跨国企业正在采取行动走向是变得更可持续和他们强烈感觉到他们努力重要性，通过各种途径来报告他们进展。整个概念和专项技术已经发展到定义和衡量可持续性。以下指标跨国企业战略计划和行动揭示了可持续发展概念，可持续企业作为个成功商业模式已经成为个现实世界可持续发展委员会发展，可持续企业学院，和旨在培养可持续企业商业领袖其他咨询机构。可持续创造股指如道琼斯可持续发展指数，它被设计用来测量可持续发展企业经济性能，使比较指数不测量任何方面可持续性。越来越多付费广告和网站鼓励和报道可持续竞争力优势......”。

5、“.....中小企业可持续战略计划效益相对于那些跨国公司来说是不同。他们大型资产根基，跨国公司可以在个大和多样化全球市场上投资和扩大产品开发成本。对于大型公司，如果个战略计划或产品推广在个区域不成功，那么也许，在绕过半个地球些市场上，这可以成功。这个实现研发更大回报，成为了作为个大公司优势，因为它们是现任全球市场领先者。小公司优势和约束被很好地描述，特别是基于历史定义限制，地理条件限制下市场范围没有联网中小企业然而，中小企业也能够表现得更灵活来填补当地或专业市场和技术利基市场通过较少受到现有组织结构因素影响之前，可持续性企业性能实业公司是资金密集型和广告密集大公司，倾向于促进技术创新优势。小公司创新优势......”。

6、“.....那个阶段总体革新和使用熟练劳动力发挥了巨大作用，大型公司占据了很大市场份额。个组织弹性和能力在整合建立和重新配置内外能力去解决迅速改变环境是至关重要成功因素，对变化市场和破坏性创新和改变做出反应。和表明先驱们建立这些组织能力可以发现在个体，组织和网络水平。在组织水平上，两个主要障碍能有效地管理破坏性创新和变化，那个成效在大公司中较高和在小公司里较低。流线型组织进程和商业模式较大组织能克服障碍是因为他们通常有足够人力资源和其他资源，他们往往抓住正在面临挑战来改变不恰当和无效组织过程和商业模式。组织能力可用来面对破坏性变化带来挑战是受其资源流程和价值观影响。首先组织资源决定公司能力。由于公司成熟组织流程能够良好地定义，旦公司商业模式变得定义明确组织价值观是清晰......”。

7、“.....克里斯腾森和奥弗多尔夫认为改变公司流程业务模型价值观和根基文化是困难，如果不是不可能，因为对于已经建立了大型公司但是，这恰恰是必须发生，为了让公司处理破坏性创新和重大变化。较小组织可以利用他们能力进行创业创新和组织变革，因此，向大型组织学习如何实现优势。中小企业暴露竞争力第二个障碍是，虽然更大组织在开始阶段利用技术发展，可以做得很好，他们能力可以改善约束隔离它们，但随着时间推移，相比小组织无法逃避严酷技术生存竞赛，他们可能变成较弱竞争者。当破坏性创新和变化由竞争竞赛变得被动，更大组织趋向于重要生存和竞争优势。然而，当个较大组织成功地中和了竞争约束，组织认为是刀枪不入，作为绝缘从关键来源连续组织发展。因此，战略使组织从竞争中分离出来可能会适得其反......”。

8、“.....这些影响表明因为小公司不能有效约束竞争力量，也不回避这些外部力量，组织发展过程小公司也可能构成个内置引擎来应对破坏性创新和改变挑战。中小企业作为个实验室沙箱提供了可持续发展战略和技术，然后跨国公司通过收购中小企业实现传统内部融资增长外部融资或收购变得必要，当增长速度超过了中小企业融资能力增长，或者如果个中小企业技术或市场分割变得对投资者有利息。小公司通过在公共市场中提高资本来扩张，可以实现期望，或者他们可以成为有吸引力收购目标更大公司。大公司寻求投资或收购小中小企业通常使用传统策略提高盈利能力收购中小企业技术和市场份额通过消除冗余费用实现集会，‗‗，‗‗，，，‗‗‗‗......”。

9、“.....在全球市场上，当他们试图操作甚至连小公司都可以被约束，如果个扩大视野可持续性不包括在规划和基准性能。中小企业在管理有限全球环境和社会资源中起关键作用。个广泛多维多利益相关者视角，它形成了基于新兴想法和趋势为基础个系统方法，实现个有意主动态势分析。个考虑全面贴近情境分析，作为开发企业策略基础，必须结合新全球利益相关者和不应该停滞或反动。这样分析可以达到顶峰，在发展场景导致健全战略计划，基于学习周期缩短受益于花在计划过程时间和精力。说可持续性使用识别促进敏捷规划对话去创造竞争优势人们创建以不同方式起工作。他们是锚定是未来而不是过去，通过想象他们真正想要什么存在这世界上来规划未来，他们学习如何使用个独特能量来源去活跃这个有创意过程和有创意张力，当汉字，单词，英文字符出处......”。