1、“.....而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 •是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达 •指标是否具有标准可衡量 •定义和计算方法是否明确统 •量化的 •易于衡量 •明确定义并易理解 •对价值的驱动力 •相关性 •有重点的且经优 先排序 •可控制 •可计算 •公正公平 •整体性 •平衡取舍 •支持各个职能 说明问题 •关键业绩指标是否经过平衡......”。

2、“.....而非对成 长的投资 •关键业绩指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润 •关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标致 •指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连 •关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 •关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 •所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 •关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩 •业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的应有以下几个特点 特殊的类工作目标设定定性 指标更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 •由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定......”。

3、“.....实现对业绩 的全面客观 准确衡量 •直接经营管理及业务 人员以为主 应用•支持职能性人员以 为主 好的工作目标应有以下几个特点，并最适用于支 持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能，品 质，和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 •不易定量衡量业绩的岗位人力，行政 后勤 •需要很高的独特技能，更应衡量专业 知识，而不是通用技术或管理能力审 计，研究......”。

4、“.....减少评估中的主观 因素 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 雇员姓名职位财务部总经理总得分 业务单元主管经理总权重 个人工作目标与目的 每名员工设定个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成 致意见。 年初设定年度总结 工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别 按时提交财务分析报告在季度结束天内提交财务报告，财务报表及分析报告均准时提交无延误 天内提交规定的分析报告 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，财务报告信息基本完整准确， 且统计计量规范准确......”。

5、“.....工作 时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 客观评价固定资产按时出具规范的资产评估报告能按时出具符合专业规范的资产评估 报告，但定关键业绩指标 各指标增加带来贡献净运营资产的变化 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化......”。

6、“.....前端与 后端业务部门 领导的服务类 营运类指标 相应增加。职 能部门般情 况下财务指标 比重偏小 示例 第三阶段将指标层层分解 第层关键业绩 指标 原则 •公司每层面均有 套自己的关键业 绩指标被考核 •将下层的关键业绩 指标汇总即为上 层领导层的关键业 绩指标......”。

7、“.....容易 发现问题根源所在 大客户部 •公司贡献准利润 •公司收入增长 公司 营销服务中心网络中心其它部门其它部门 •大客户部贡献 •大客户收入增长 •公司的贡献准利润 •公司的投资资本回报率 第二层关键业绩 指标 第三层关键业绩 指标 中小企业部 全员业绩考核标准需根据以上工作成果......”。

8、“.....听取意见为主要目标，主动提出问题和质询，主 动思考对方回答的客观准确性，可以提出不成熟的指标建议进行检验 •时间根据访谈职位的业务复杂性......”。

9、“.....其参与的主 要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，与哪些部门合作，其中 谁为主导 •工作重点根据公司本年度战略，其主要精力用于哪些工作重点，其工 作对完成公司今年整体利润和资本周转目标将起哪些领域......”。