1、“..... 公司采取帮助促进的态度，带他们焕发精神，增加信心，不断进取。这时，公司是督战队。 小家电制造商的市场营销目标是什么 制造商市场营销的主要目标，亦即制造商最关心的市场营销指标分别为销量利润和品 牌。销量及其增长率是衡量产品走势的重要指标，也是判断产品生命力的重要指标，没有 定的销量做基础，企业很难做大利润是企业盈利能力的体现，其中包括价格政策执行程度 和费用开支的控制，利润是企业长期追究的目标品牌则体现了产品的市场占有率和消费者 心灵占有率，品牌最持久的含义是其价值文化和个性。个只有目标而没有企业文化的企 业是走不远的。作为项资产，品牌管理是有远见的制造商永恒追求的目标。 知道了制造商的追求目标，经销商就知道了自己肩上担负的重任，从而能够满怀信心和 决心地扩大产品销量，控制费用支出，珍惜和维护产品的品牌形象，理解并支持企业的各种 经营策略和政策。 小家电制造商自己做市场的苦衷 小家电制造商目前在市场操作上大多执行大区经销制......”。

2、“.....但其中的辛酸苦辣只有自己知道。为什么制造商不步到位，设立直营公司，还要隔着 代理商经销商等环节做市场呢下面说说制造商们自己做市场的苦衷。 首先，企业没有足够的能开发管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。 目前大多数小家电制造商的直营队伍存在着人员素质低下，人员流动性大等弊端，公司 在员工培训上也不敢有大的投入，由此造成市场开发能力不足公司政策经常变换等不良后 果。 其次，企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松，分公司在人力物力 财力方面放任自流，很容易产生混乱局面。管理过紧，分公司又失去自主权和灵活性，不但 业绩很难提升，管理成本还会大幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中，成本因 素的作用已日益明显。 另外，开发个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的预赔过程， 这个费用厂家很难承担。即使在大城市实行分公司直营，大量的二级三级市场设分公司直 营，同样又面临人员成本太高，管理风险太大的问题。 因此，目前小家电制造商中真心实意要做直营的企业是越来越少。 研究机构已经预言......”。

3、“.....企业自营将逐渐退出。 目前中国小家电经销商现状分析 目前中国小家电行业经销商的经营状况令人担忧，主要表现如下 经营理念经营意识参差不齐，大部分经销商从近期利益考虑，倾向于什么利润高 就经营什么，很容易移情别恋。 经营模式单调，管理能力不强。许多经销商没有销售计划，没有客户拜访，没有客 户管理能力，甚至没有能够走出店面的业务员。大多数经销商在库存管理财务管理以及销 售管理方面经验不足，能力低下。 有些大的经销商虽拥有批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方 面对企业的依赖程度较高，宁等大连锁卖场，又不同于单个分散不 规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客 观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想 强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。 三转变思想强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争 力。 认识了家电流通渠道的发展趋势......”。

4、“.....并不能保证家电代 理商就定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习， 加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平 的营销队伍，信息系统，物流运输系统售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代 理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。 首先是要转变思想就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制 造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企 业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造企业已经发生了巨 大的变化，已形成套完整的现代化系统的思维方式和管理理论，而传统流通企业目前仍 然保留着很强的传统农村经济的思维方式，更多的是将自己看作是个商人，看到的只是眼 前的利差，而不能从整个行业的价值链，从全球化的趋势上看待自己的企业价值。 商业企业中的大型连锁超市的形成，相当于商业经济第次工业革命......”。

5、“.....国美苏宁等大型家电连锁企业已完全脱离了传统的商人思 维，正在成为现代化商业流通企业。因此，家电代理商要在新的条件下与国美苏宁等大型 家电连锁企业竞争，首先必须转变思想，才有可能在新的竞争中生存和发展。 我见过不少老资格的家电代理商，提起自己在家电行业的资历，他们讲自己要比国 美的黄光裕苏宁的张近东经营彩电和空调还要早，对于国美苏宁今天的成就常常愤愤不 平。他们怎么也不明白，为什么国美苏宁蒸蒸日上锐不可挡而自己天天萎缩越干 越小。 我没有直接接触过黄光裕，因工作关系，有幸与苏宁董事长张近东有过段密切接触。 我看到的老资格的代理商与苏宁的差距实际上两个企业老板之间的差距。我不知道十几 年前起步时，他们有多大的差别，但我看到现在两个企业领导人之间的差距巨大。美的营销 顾问施炜博士讲张近东论战略经营管理资本政治可以和任何个大学教授相比 论企业实际操作过程中的每个细节可以让和他接触过的每个企业老总感到惊讶，这背后 张近东付出了多大的努力学习思考由此而知。 从种意义上讲，企业的领导思想有多高，企业就能走多远......”。

6、“.....就必须加强自己的学习和修炼，加强队伍学习和修炼，形成新时期现代 家电代理商所需具备的综合竞争力和核心竞争力，顺应行业发展趋势，把握市场机会，勇于 创新勇于变革。 打破竞争格局首先需要创意力 按照本来之意，创意力是要做到拒绝平庸打破常规突破陈习，让营销变得更酷， 让知名度更响，让产品动销更顺利。而在小家电目前的推广中，也正面临着新的产品概念和 卖点提炼问题，以及推广活动的创新问题，比如产品走健康快乐品味时 尚娱乐化等路线，从技术中提炼新的卖点，从企业所倡导的生活方式中寻找亮点， 以期打动消费者。这种差异化的创意策略，将是打破现有的竞争格局，获得立足之地，甚至 超越现有的品牌。 目前的小家电市场上，些比较大的品牌都在营销创意上做了些文章，以小家电市场 为例，东菱围绕水果小家电推出了饮文化健康卫士家庭饮料中心等多 种概念，但传播力度上还是有限。而在浴霸市场中，暖疗伴侣则以主打健康卖点， 在浴霸传统的取暖照明换气等普通功能基础上融入远红外理疗功能，推动浴霸换 代......”。

7、“.....取得了卓越的战绩。 小家电市场搅局执行力不彻底坚决则难出成绩 创意策划不仅满足于策略的创意与出新，最关键的是将创意策略落实到最快的行动中， 只有行动，才能让创意变现，让策略变现。 对于后进入小家电市场的大小企业，如果只是在产品和营销上浅尝辙止，估计在这个 市场里不会得到多少好处，甚至可能亏损。对于那些声称大手笔投入的企业，如果已经确定 这样的战略，更是有必要将执行工作坚持做下去。赢道顾问总策划邓超明认为，即使现在 些家电或小家电企业放出了豪言，但如果缺乏执行，只是把计划落在纸面上，无法执行到技 术的提升推广和终端等环节，那么其结果可能变成鸡肋，徒增小家电尸体而已。 通过传播力实现小家电品牌的渗透抵消竞争企业的影响 传播力是检测推广计划和方案价值的第步，这个阶段企业进入小家电市场，如果要获 得鼎足而立的优势，肯定要做好打持久战的准备，如果成本控制不当，就可能加剧亏损，出 于对盈利的要求，小家电的产品线不定能长期坚持下去，所以这个阶段，用最低的成本 最快的速度把品牌知名度树立起来，把品牌美誉度培养起来......”。

8、“.....而这种传 播又是靠前两力来做到的，是品牌传播和渗透的话题，二是媒介渠道资源，三是互动的程 度，四是概念内涵与居民需求的共鸣。 就小家电市场来看，无论是地面推广渠道，还是互联网渠道，包括终端的展示，些大 品牌的传播力度还保持着最强劲的态势。但具体到每家企业来看，大家的策略还相当有局限， 比如没有针对小家电推出可持续推行的互动活动在网络新闻营销上的力度很脆弱终端的 展示不够生动渠道销售的力度还不够主题活动的吸引力不高等，这就是新进入小家电市 场的企业的机会。 三力合奏放大动销力 小家电经营手册资料 企业对待经销商挑教帮管卡压治裁骂促十大招术 挑市场挑是严格挑选经销商。有的地区经销商不好招怎么办能不能凑合不 能。宁肯这个市场空着，也不能让不讲诚信的人做烂了，甩手不管，留下烂摊子让厂家收拾。 杂牌厂家可以不管售后服务，换个牌子继续骗人，而想做品牌的企业却欲罢不能了。 公司是考官, 二教每个行业，没有现成有经验有知识和技术的经销商，而很多产品看似简单， 实际上是个复杂的系统，厂家出厂的仅仅是个半成品......”。

9、“.....但在配件 方面，还要有高要求，并且还要求售后服务人员有定的水平资质和素质，对经销商要作 为个分公司对其服务品质要管理和控制。这时，公司是老师。 三帮经销商会讲解，会服务了，还要帮他们建店，进行区域市场策划，搞科普宣 传，招聘培养人才，搞小区活动。节假日公司安排大批干部员工走向线，亲手帮经销商布 置活动现场，帮助安装服务，可谓细致入微尽心尽力。这时，公司是保姆。 四管如果说公司品牌体系是个舰队的话，总部厂家是旗舰而经销商是个个 单只舰艇。如果各单舰不听调令各行其事的话，不但服务安装配件质量得不到保证，还 会有许多经销商偷偷地挂羊头卖狗肉，销售假冒伪劣等等防不胜防，所以作为品牌的领导者 责任人，必须将所有经销商所有工作层面都纳入公司的系统管理体系，否则将会严重失控。 这时，公司是司令部。 五卡不能让经销商想卖什么型号就卖什么型号。我们的产品是根据不同地区设计 不同的产品型号，这些都会有控制。经销商对些产品加价高卖，公司通过价格管理控制 体系和广而告之卡住价格，维护消费者利益。这时，公司是关卡......”。