1、“..... 更多免费下载，尽在管理资源吧 时代变迁对企业管理的挑战 在当前全球经济体化和信息技术飞速发展的今天，人类从工业 经济时代悄然跨入了知识经济时代。在知识经济时代，企业所处 的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发 展，必须要进行场新的管理革命。主要表现在以下几个方面 技术创新持续进行，速度不断加快 在工业经济时代，技术创新具有定的阶段性，产品变化相对 稳定，企业可以通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞 争优势，知识经济时代的的目标是创新。知识经济时代的创新 是有计划的连续出现常规活动，这些创新活动主要是集体合 作的产物。与知识经济时代完全不同，工业经济时代的创新没 有计划，带有很大的偶然性，而且创新般来自杰出的个人， 创新旦完成，长时期较少变化。 企业竞争优势来自创新 在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求......”。

2、“.....企业竞争优势更来自对创新的追求。 顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短 在知识经济时代，企业面临的买方市场使顾客的选择范围 大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，客户不再 满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要 根据客户的需求量体裁衣。同时，市场竞争加剧，大量的 替代产品使得任何家企业都无法垄断市场，而由贸易壁垒的 取消而引发的全球经济体化的趋势，意味着顾客不仅仅可以 从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不需 要，也不再有耐心为种产品而长时间地等待了。这也意味 着产品的生命周期不断缩短，企业如果不能即时对市场需求变 化做出快速响应，不能在短时间内开发生产并销售出其产品， 就会面临被淘汰出局的威胁。 竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧 更多免费下载......”。

3、“.....企业发展已进 入国际化发展空间。全球经济体化不可逆转，企业竞争将不 再受地域限制，任何企业都要承受来自跨国公司的竞争压力。 在化工行业，国际跨国集团如 日本旭硝子大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些 跨国企业不仅整体实力强大，拥有极强的产品研发能力雄厚 的技术和资金能力，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。 近年来纷纷以合资独资方式在中国市场中进行研发生产 销售高附加值产品，对国内化工企业的发展造成巨大的竞争压 力。 以上几个方面，可以归纳为影响当今时代中国企业生存与发展 的三股力量，即是顾客竞争和变化，时代的发展要求我们 必须审视我们由来已久已经习惯了的企业运作和管理模式。 年，自从亚当斯密斯在国富论中首 次提出劳动分工理论以来，这种分工理论就深刻地影响着 企业的组织形式和管理模式。年......”。

4、“.....在过去的年中，基于劳动分工理论和 制度化管理理论的管理思想得到极大的发展，并取得了巨 大的成就，它的组织力量大大推动了化工汽车钢铁机械 制造等工业的在初期的迅猛发展。 几个世纪以来，劳动分工理论直把中心放在个别作业效 率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主 义和见树不见林的盲点。并且制度化管理理论导致了 金字塔式的科层制组织模式，企业管理层次重叠冗员多 成本高浪费大对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进 步发展。 企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制。当组 织规模扩大到定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领 导。然而在企业规模定的情况下，管理幅度与管理层次成反 更多免费下载，尽在管理资源吧 比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式 结构，反之则趋向扁平式。 工业革命初期......”。

5、“.....盛行时。这种注重纵向分工强调命令控制的高耸式等 级体制在今天任何家公司都能找到其踪影今天任何家公司都能找到其踪影，而大企业更是深 深地打上了它的烙印。 科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着 企业规模的扩大延长了信息沟通的渠道从而增加信息传递 的时间可能会导致延误时机和决策过程失误。由于指挥路线 过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问 题无人负责。 此外，在科层制管理体制下，各子分公司及部门往往会 精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之 上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高， 但却弱化了整个组织的功效。 管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量正成为 无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人， 而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下......”。

6、“.....大规模生 产已经被大规模定制所替代。企业正面临着巨大的变化，如客 户需求产品生命周期市场增长竞争规律或性质等等， 场新的管理革命正在进行，企业必须寻求能够突破传统约束的 管理理论和方法，以获得企业持续的发展。 适应时代变迁的全程供应链管理 与以客户为中心快速响应客户个性化需求的管理相对应的是全 程供应链管理。现代社会需要企业共同纳入个供应链协同制 造来快速响应客户需求。 在当今社会分工日益细化的今天，当客户个性化需求不断发生变 化企业要做到完全实现快速响应时，仅仅依靠企业本身已显得 力不从心。因为这需要营销环节研发与设计环节生产制造环 更多免费下载，尽在管理资源吧 节外协制造环节采购环节物流配送环节等同步快速响应， 即整个供应链的快速响应。但是供应链本身具有跨边界跨组织 实体跨地域的物理特征......”。

7、“.....以有效缩短 供应链中各环节间的响应时间，并降低供应链物流各环节的库存 量。 有效的供应链策略应当是从内部资源计划到尽可能利用社会资 源构建自己的供应链，供应链对客户需求的同步响应，以快制 胜，在供应链中建立自己的核心价值实现从单企业竞争到供 应链竞争。但是仅仅依靠传统供应链的通讯交易与管理手段， 不能根本地改变对客户个性化需求的快速响应，只有充分利用 信息技术手段，构建电子化供应链才是管理的根本出路。 全程供应链的模式扩展了供应链管理的内涵。它运用供应链管 理思想，整合企业的上下游的产业，将产业上游供应商产业 下游经销商客户物流运输商及服务商零售商以及往来 银行进行体化的整合，构成个电子全程供应链网络，以消 除整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进供应链向动态 的虚拟的全球网络化的方向发展......”。

8、“.....它不仅局限于企业内部，而是延伸到供应商和客 户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是种跨企业 的协作，覆盖了从需求预测外协和外购制造分销储运 和客户服务等全过程。同属个供应链上的厂商之间不再是 种你死我活的博弈关系，而是形成种相互依赖相互促进， 最终实现双赢或多赢的格局。 企业内部供应链管理是全程供应链管理的基础 供应链是从原料到最终用户的所有活动，这包括原料供应与采 购生产计划材料处理订购过程财产管理运输仓储 以及客户服务。充分了解顾客需要什么，什么时候要，然后迅 速把产品服务送到顾客手上，这就是供应链管理图。简 单说，供应链管理是对产品和服务的生产制造以及对客户交货 过程的管理。成功的供应链管理应该能通过联系和协调所有这 更多免费下载，尽在管理资源吧 些活动使之成为个集成的完美的过程......”。

9、“.....形成有机的整体。除了企业组织 内部各个部门外，在供应链上这些参与合作者还应包括供应商 发行商运输业主第三方后勤服务公司和信息系统供应商。 重要的是，供应链管理必须借助信息系统与供应链的伙伴信息 共享信息交换。通过网络如互联网企业内部网 和企业间网络来获得传递控制供应链上 的资金流物流和信息流，以实现在现有供应链的快速高效 协同运行和具备在必要时迅速重建新的供应链的能力。 生产分销供应商零售销路消费者 转移转移转移转移 物流 信息流 供应商零售销路消费者 转移转移转移转移 物流 信息流 图典型供应链示意图 图典型扩展供应链示意图 为了适应新型的多变的国际化市场 环境，确立企业的竞争优势，提升企 业可持续发展的能力，实现巨化的宏 更多免费下载，尽在管理资源吧 伟目标，巨化必须要突破传统，建立 新型的企业系统和经营机制......”。