1、“.....同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商金额原认购单位申请换房单位违约金换房费退款额项目楼栋房号建筑面积成交单价成交总价营销策划部经理审批财务部核实特例审批营销副总经理审批财务副总经理审批总经理批准退款金额大写佰拾万仟佰拾元收款人签收营销策划部归档财务部存档签收备注销售价格特列折扣审批表客户姓名认购时间序号项目名称分期房号面积付款方式次性按揭其他特例类别内部职员认购集团购买次性批量购买其他特例原价不计般性折本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。 即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。 关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理总经理，在会签时必其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。 各项目公司将施工单位在各节日前尤其是春节前需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立......”。

2、“.....即可以同意提前支付部分工程款前提是支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后集团由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。 如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则部财务部项目管理中心等相关部门批准后签订。 工程款支付控制原则项目竣验以后原则上支付至商业或住宅以内，特殊项目可支付至须经集团批准在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请不允许累计申请支付额超过实际已完工程量，按财务审批制度规定执行。 说明各项目总包合同及主要大分包指直接分包合同，必须经集团成本控制部法律事务理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部财务部或营销部进行会审后......”。

3、“.....如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。 工程款提前支付或工突破目标成本关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。 突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 新增大额成本事项或，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目标情况下，会管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路......”。

4、“..... 协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目技术条件变更单项成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项日后使用中的矛盾关。 业务协调会现场协调会在项目开发过程中，当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施此要求主要是为了把好设计与，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等......”。

5、“.....如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。 重大技术方案专题论证会大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开重大技术方案专题论证会订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。 重大技术方案专题论证会大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需组织召开重大技术方案专题论证会，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等。 方案外立面环境泛光照明等相关规定方案外立面环境泛光照明标识广告室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并主管副总裁批准后方可向集团主管部门申请招标计划和签订合同及工程实施此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关。 业务协调会现场协调会在项目开发过程中......”。

6、“.....尤其是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产技术条件变更单项成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与集团各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部商务部规划院成本控制部和项目公司召开业务协调会。 协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对集团经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。 在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目标情况下......”。

7、“.....作为集团各有关部门和项目公司的执行依据。 突破集团总体经营目标的，可经项目管理中心总经理核准由主管副总裁及相关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。 新增大额成本事项或突破目标成本关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按集团项目成本管理制度中相关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本财务副总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。 工程款提前支付或工程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请不允许累计申请支付额超过实际已完工程量，按财务审批制度规定执行。 说明各项目总包合同及主要大分包指直接分包合同，必须经集团成本控制部法律事务部财务部项目管理中心等相关部门批准后签订。 工程款支付控制原则项目竣验以后原则上支付至商业或住宅以内......”。

8、“.....民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第条的付款条件下，要求各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。 如有因项目公司原因而影响工程款支付进度，则可以同意提前支付部分工程款前提是支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。 各项目公司将施工单位在各节日前尤其是春节前需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。 即要求各项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。 关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理总经理，在会签时必须明确签署相关意见是否符合合同付款条件......”。

9、“..... 必须杜绝当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行的情况。 幼儿园招标及租赁合同集团采购招投标管理制度中没有包括幼儿园招标及租赁合同的管理规定，目前集团已开始采取订单商业模式，现已与家著名幼儿园经营商签订了战略合作协议。 幼儿园租赁合同需上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁批准签署。 住宅项目会所等经营性物业招商集团商务招商管理制度或商管公司的制度中，均没有包括住宅项目会所等经营性物业招商，本手册规定住宅项目会所等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理批准签署。 商场开业运行后的维修管理目前商业项目的总包基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。 鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商总包或分包协商与家本地施工单位签订三方承包商业主第三方委托维修协议......”。