1、“.....由经办部门负责收集整理后移交至档案室，档案专员对其完整性给予检查和监督。合同签订后，经办部门财务部档案室必须各留存份原件。当合同归档后出现补充或更改时，经补充或更改后的合同仍作为有效合同进行档案管理。用地合作或转让协议原件由项目公司档案管理部门保管，各执行部门留存复印件。销售合同房屋销售合同商铺销售合同可由项目营销部或财务部统保存。重要档案归档要求重要档案包括项目的开发证照以及决策类保密文件重要证照项目开发证照即六证国有土地使用权证建设用地规划许可证建设工程规划许可证建设工程施工许可证销售许可证房产证归档要求项目公司在实际办理的时候应该注意相关证照的前后时间顺序及规划面积的致性。归档时间重要证照在获取后的两个工作日内由经办部门将其移交工作的项目上将于此期间参加该项目的奖金分配......”。

2、“.....其中，高管人员临时借调必须报请分管人力资源副总裁批准。项目公司总经理人事变化时，双方必须履行正式交接手续。项要阶段性调配各专业人员或管理人员支援重点工程，届时将书面通知项目公司。要求项目公司必须以大局为重，服从统调配项目公司的人员须克服困难服从统安排。对经书面通知，阶段性派驻重点工程工作的人员，在支援中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部门按请示后意见执行。十二关于项目公司人员服从股份公司统调配的相关事宜万达商场地产已进入快速发展阶段，为完成股份公司要求的经营目标，可能会根据工作需，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破总体经营目标情况下，会议决定由分管项目副总裁后，作为股份公司各有关部门和项目公司的执行依据，突破总体经营目标的，可经项目管理在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对经营目标要求为导向的决策执行思路......”。

3、“.....保证项目科学快速地推进。在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时情况下由分管项目副总裁签发视情况报总裁批准后，并报总裁批准后作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部规划部成本控制部商管总部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件生时，尤其是商业项目需要按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产技术条件变更单项成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项......”。

4、“.....当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素矛盾发明等相关规定方案外立面环境泛光照明标识广告室内中庭及地面等工程设计按制度经股份公司各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前实施前须报项目管理中心并分管副总裁批准后方可向股份公司主关联性很大的事项，需要组织召开重大技术方案专题讨论会，由规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，股份公司参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等。十方案外立面环境泛光照项目操作中如果再提出属会审漏项的设计变更而影响成本和工期的问题，是属于项目公司漏审，其责任由项目公司负责。九重大技术方案专题论证会大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标求项目公司总经理把手要亲自组织并不得缺席的参加每个阶段的会审。同时，要求在规划院组织会审前，项目公司须对每个阶段图纸要提前进行自审和预审，才能达到会审的真正目的......”。

5、“.....要求关于商业酒店项目设计会审工作，要求项目公司总经理及规划成本工程和营销副总认真对待，每个项目成本的关键取决于设计，同时，也存在着设计不合理影响工期的因素，所以，为进步强化设计会审的重要性，要技术条件推进相关设计和工程建设工作，如无董事长的批准不得擅自修改。如出现无有效指令而调整引起的任何问题，股份公司将追究公司总经理及相关人员的责任。内容详见主力店标准房屋交接技术条件。八设计会审力店对接是整个项目开发阶段的重要环节，并将直接影响整个项目的开发进展情况，为提高工作效率，使各主力店的技术条件更加明确，现将拟定的主力店标准房屋交接技术条件下发项目公司，要求项目公司严格执行，按此后的土地证对应办理。要求土地证等四证的办理工作，由项目公司总经理全面负责，项目中心计划部指导监督确保按要求如期完成各项办证工作......”。

6、“.....要求土地证等四证的办理工作，由项目公司总经理全面负责，项目中心计划部指导监督确保按要求如期完成各项办证工作。七主力店标准房屋交接技术条件股份公司商业开发模式决定了项目与各主力店对接是整个项目开发阶段的重要环节，并将直接影响整个项目的开发进展情况，为提高工作效率，使各主力店的技术条件更加明确，现将拟定的主力店标准房屋交接技术条件下发项目公司，要求项目公司严格执行，按此技术条件推进相关设计和工程建设工作，如无董事长的批准不得擅自修改。如出现无有效指令而调整引起的任何问题，股份公司将追究公司总经理及相关人员的责任。内容详见主力店标准房屋交接技术条件。八设计会审要求关于商业酒店项目设计会审工作，要求项目公司总经理及规划成本工程和营销副总认真对待，每个项目成本的关键取决于设计，同时，也存在着设计不合理影响工期的因素，所以，为进步强化设计会审的重要性......”。

7、“.....同时，要求在规划院组织会审前，项目公司须对每个阶段图纸要提前进行自审和预审，才能达到会审的真正目的。凡今后同项目公司审定后的各阶段图纸，项目操作中如果再提出属会审漏项的设计变更而影响成本和工期的问题，是属于项目公司漏审，其责任由项目公司负责。九重大技术方案专题论证会大型土方方案基坑支护与降水方案施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需要组织召开重大技术方案专题讨论会，由规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，股份公司参与部门包括计划部质量监管部规划院和成本控制部等。十方案外立面环境泛光照明等相关规定方案外立面环境泛光照明标识广告室内中庭及地面等工程设计按制度经股份公司各单位批示完成后......”。

8、“.....当项目地方政策重大影响事项市场招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需要按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整房产技术条件变更单项成本招标突破工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与股份公司各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部规划部成本控制部商管总部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由分管项目副总裁签发视情况报总裁批准后，并报总裁批准后作为各部门执行意见如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对经营目标要求为导向的决策执行思路......”。

9、“.....保证项目科学快速地推进。在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫项目出现市场或经济社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破总体经营目标情况下，会议决定由分管项目副总裁后，作为股份公司各有关部门和项目公司的执行依据，突破总体经营目标的，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部门按请示后意见执行。十二关于项目公司人员服从股份公司统调配的相关事宜万达商场地产已进入快速发展阶段，为完成股份公司要求的经营目标，可能会根据工作需要阶段性调配各专业人员或管理人员支援重点工程，届时将书面通知项目公司。要求项目公司必须以大局为重，服从统调配项目公司的人员须克服困难服从统安排。对经书面通知，阶段性派驻重点工程工作的人员，在支援工作的项目上将于此期间参加该项目的奖金分配，同时该同志借调期间原公司的项目奖金分配不受影响。其中......”。