1、“.....这企业有着不同处事方式的员工，他们有不同的语言习惯生活习惯，甚至是工作习惯。劳伦特认为，企业文化能保持并加大民族文化的差异，也就是说，在跨国公司工作的意大利人可能更意大利化，德国人更德国化美国人则更美国化，而不是像许多人原先所预期的那样跨国公司可能会使民族文化差异逐渐趋于缩小。通过文化差异的分析和跨文化培训，在达到文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需要，管理者必须担当起建立企业的共同经营观和种新的企业文化，锻造新的合金文化的能力，即根据公司现有的文化氛围和各种文化的成员组合情况能发展和培养出种新的利于企业发展的合金文化。总之，要实现跨国公司的成功经营，跨国企业就必须从管理者的态度上进行跨文化意识的培养和训练。因为管理者的跨文化态度很大程度上决定了企业整体的价值观和态度。他们是企业的决策者，他们决定和影响着企业共同的行为准则和规范。因此，笔者认为......”。

2、“.....首要条件是企业的管理者具备高度的跨文化能力，在跨文化管理者的跨文化支持下，企业的跨文化经营才有可能成功。而企业必须从公司的选拔培训和管理者自身的意识素质培养公司的成功经营，跨国企业就必须从管理者的态度上进行跨文化意识的培养和训练。因为管理者的跨文化态度很大程度上决定了企业整体的价值观和态度。他们是企业的决策者，他们决定和影响着企业共同的行为准则和规范。因，管理者必须担当起建立企业的共同经营观和种新的企业文化，锻造新的合金文化的能力，即根据公司现有的文化氛围和各种文化的成员组合情况能发展和培养出种新的利于企业发展的合金文化。总之，要实现跨国化，德国人更德国化美国人则更美国化，而不是像许多人原先所预期的那样跨国公司可能会使民族文化差异逐渐趋于缩小。通过文化差异的分析和跨文化培训，在达到文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需要的时候会形成混合文化......”。

3、“.....他们有不同的语言习惯生活习惯，甚至是工作习惯。劳伦特认为，企业文化能保持并加大民族文化的差异，也就是说，在跨国公司工作的意大利人可能更意大利受到管理者言行及情绪的左右。管理者应该根据不同的文化氛围和不同的人员组合，努力地创造种交互式的沟通氛围，从而有力地促进友好氛围的产生。建立共同经营观，提高锻造合金文化能力。不同国家的人在起工作的冲突，主动引导部下去规避那些因文化差异而产生的内部矛盾。重视不同的文化氛围，调整管理风格。管理者对组织内沟通氛围有着极其重要的影响。管理者的风格影响下属及员工的态度和行为，使他们在工作的时候不自觉的提高文化适应力。因国籍经历价值观等的不同，各国管理者对文化差异的感知能力和适应能力是有区别的。在培养了定的跨文化意识后，跨文化的管理者应该主动提高自身对异己文化的适应能力，尽量避免因文化差异带来者能意识到的文化差异性......”。

4、“.....必须承认和接受这种存在，而不是主观回避。管理者应该考虑如何让彼此认识到双方的文化是在融合之中的，不同的文化是可以共存的。加大文化敏感性，制和引导这些非正式组织的能力，对组织中存在的文化差异不能采取强迫压制的态度，必要时可以允许不同的文化氛围存在于组织中。二管理者自身角度接受异己文化，培养跨文化意识。在企业的跨文化活动中，必须是管理则。虽然它们没有很正式的名称和组织规模，但是必定能在公司中造成很大的影响。而且，个企业甚至可以有多个非正式组织。它们的组织力量有时甚至是些明确的规章制度和条例都没法超越的，所以跨文化管理者必须有控者必须端正自己对异己文。重视非正式组织的文化。在任何企业中，尤其是跨文化经营的企业，更是不可避免的存在这样些非正式组织它们可以是很小的个交际圈的人组成，各成员都有着共同的价值取向或者相同的处世原偏见，慢慢的演化为文化冲突，彼此间的差异越来越凸显......”。

5、“.....很多外来管理者带有种天生的文化优越感，对各国的文化存在些个人偏见，这些偏见很可能会阻碍管理者进行正常的管理活动。所以个成功的跨文化管理的巨大差异认识不足，准备不够，他们在企业管理活动中，对于出现的跨文化矛盾就不敏感，进而让很多文化问题进步扩大化，影响企业经营管理。管理者的文化偏见。有些跨文化管理没办法接纳外来文化的同事，从开始的跨文化关键人物。这个关键人物必须有这样的能力具备跨文化素质，能对跨文化管理做出重要影响。影响管理者跨文化能力的因素是多方面的管理者跨文化意识。如果些经理人本身对跨国公司母国文化与本文化之间存在营管理者的项重要能力。可以说跨国企业的成功与否，跨文化管理者初期的跨文化行为起了决定性的作用。二管理者跨文化能力的影响因素许多跨国企业的并购实践证明，要实现企业成功的跨文化管理经营，就需要个中的复杂矛盾。跨文化能力就是在自身定的文化知识背景和自我监控能力下......”。

6、“.....在跨文化的管理中能够控制和协调好不同文化人员之间的矛盾冲突的种能力。跨文化能力是跨国经营中的复杂矛盾。跨文化能力就是在自身定的文化知识背景和自我监控能力下，对异族文化有意识的鉴别接受和适应能力，在跨文化的管理中能够控制和协调好不同文化人员之间的矛盾冲突的种能力。跨文化能力是跨国经营管理者的项重要能力。可以说跨国企业的成功与否，跨文化管理者初期的跨文化行为起了决定性的作用。二管理者跨文化能力的影响因素许多跨国企业的并购实践证明，要实现企业成功的跨文化管理经营，就需要个跨文化关键人物。这个关键人物必须有这样的能力具备跨文化素质，能对跨文化管理做出重要影响。影响管理者跨文化能力的因素是多方面的管理者跨文化意识。如果些经理人本身对跨国公司母国文化与本文化之间存在的巨大差异认识不足，准备不够，他们在企业管理活动中，对于出现的跨文化矛盾就不敏感......”。

7、“.....影响企业经营管理。管理者的文化偏见。有些跨文化管理没办法接纳外来文化的同事，从开始的偏见，慢慢的演化为文化冲突，彼此间的差异越来越凸显。实际上，很多外来管理者带有种天生的文化优越感，对各国的文化存在些个人偏见，这些偏见很可能会阻碍管理者进行正常的管理活动。所以个成功的跨文化管理者必须端正自己对异己文。重视非正式组织的文化。在任何企业中，尤其是跨文化经营的企业，更是不可避免的存在这样些非正式组织它们可以是很小的个交际圈的人组成，各成员都有着共同的价值取向或者相同的处世原则。虽然它们没有很正式的名称和组织规模，但是必定能在公司中造成很大的影响。而且，个企业甚至可以有多个非正式组织。它们的组织力量有时甚至是些明确的规章制度和条例都没法超越的，所以跨文化管理者必须有控制和引导这些非正式组织的能力，对组织中存在的文化差异不能采取强迫压制的态度，必要时可以允许不同的文化氛围存在于组织中......”。

8、“.....培养跨文化意识。在企业的跨文化活动中，必须是管理者能意识到的文化差异性，并针对这样的差异性来推行不同的实施战略。必须承认和接受这种存在，而不是主观回避。管理者应该考虑如何让彼此认识到双方的文化是在融合之中的，不同的文化是可以共存的。加大文化敏感性，提高文化适应力。因国籍经历价值观等的不同，各国管理者对文化差异的感知能力和适应能力是有区别的。在培养了定的跨文化意识后，跨文化的管理者应该主动提高自身对异己文化的适应能力，尽量避免因文化差异带来的冲突，主动引导部下去规避那些因文化差异而产生的内部矛盾。重视不同的文化氛围，调整管理风格。管理者对组织内沟通氛围有着极其重要的影响。管理者的风格影响下属及员工的态度和行为，使他们在工作的时候不自觉的受到管理者言行及情绪的左右。管理者应该根据不同的文化氛围和不同的人员组合，努力地创造种交互式的沟通氛围......”。

9、“.....建立共同经营观，提高锻造合金文化能力。不同国家的人在起工作的时候会形成混合文化。这企业有着不同处事方式的员工，他们有不同的语言习惯生活习惯，甚至是工作习惯。劳伦特认为，企业文化能保持并加大民族文化的差异，也就是说，在跨国公司工作的意大利人可能更意大利化，德国人更德国化美国人则更美国化，而不是像许多人原先所预期的那样跨国公司可能会使民族文化差异逐渐趋于缩小。通过文化差异的分析和跨文化培训，在达到文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需要，管理者必须担当起建立企业的共同经营观和种新的企业文化，锻造新的合金文化的能力，即根据公司现有的文化氛围和各种文化的成员组合情况能发展和培养出种新的利于企业发展的合金文化。总之，要实现跨国公司的成功经营，跨国企业就必须从管理者的态度上进行跨文化意识的培养和训练。因为管理者的跨文化态度很大程度上决定了企业整体的价值观和态度......”。