1、“.....所以培育部属 对主管所要求的条件中最为根本的是其人格的力量 自我评价 主管的角色以身作则推动现场培育。 鼓励部属参加集合式培训。 激发部属发展自我能力......”。

2、“..... 随时保持联系，主动请他参与。 对“喜欢放权”的上司， 在发生重大问题和变动时报告。 如何有效辅佐上司取长补短，建立相互期待 有效辅佐上司 根据上司的决策风格 经过沟通形成共同的期待根据上司获取信息的偏好 对作为“倾听者”的上司， 要善于提供信息。 对作为“阅读者”的上司， 要善于提出问题。 如何有效的不同 •所思所想不同 •所做决定不同 •时间观念不同 •工作速度不同 •情绪处理方式不同 •压力应付能力不同 •异议因应方式不同 如何成为 最佳搭档根据上司获取信息的偏好 如何而是因为，如果 不能与上司之间建立起良好的关 系，或者不能相互尊重，甚至产 生相互的误解，最终都会使你的 工作没有效率。 辅佐是与上司建立相互依存关系视图 上司部属的不同体验上司和部属上司的风格，主 动配合上司，而不是让上司适 应自己......”。

3、“.....作为部属扮演好辅佐上司的角色 不是阿谀奉承，辅导利于个体在团体中良性 互动，形成积极向上的团体动力。 谘商辅导是中层主管成己， 提升胜任力的重要管理实践。追随与辅佐 中阶主管人际面领导力 主管是上司的生产者和辅佐者追随是要了解力。叮咛与提醒 人是感性的生命体， 谘商是尊重人性的重要领导原则。 谘商是尊重差异性，尊重人才， 建立主管与部属的信赖关系。 辅导是关怀关爱解决问题， 带来部属的成长。叮咛与提醒 谘商与感受 诊断问题与原因 提出谘商与建议 指导与协助采取行动从员工那里得到你期待的东西 扔掉你评判人的漏斗， 才能清楚观察到员工的能力。 当你对人作出评判时， 也就削弱了你清楚了解他的能部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“人”和“关系”问题的处理能力......”。

4、“.....谘商与辅导的意义 透过谘商了解问题行为的成因，掌握人”和“关系”问题的处理能力， 使管理的职能呈现出 建设性的组织运作 具体性的学习发展谘商与辅导 建立相互信赖关系 倾听部属的想法与感受 诊断问题与原因 提出 需要对话谘商辅导 是种积极的主动的不带 成见的注意的倾听行为。谘商与辅导的意义 透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“发生绩效问题时 缺乏工作知识和技能 需要指导 培育培训教导 影响工作和个人发展 态度价值观或个人问题 需要对话谘商辅导 倾听问观察沟通何谓谘商 阶主管培育指导部属的责任谘商与辅导 中阶主管人际面领导力 中阶主管是部属的辅导员人性面的领导原则和方法 能 力 意愿 高 低 低高 发展策略 增强策略教导与辅导的运用时机 当的行为......”。

5、“..... 鼓励部属参加集合式培训。 激发部属发展自我能力。 中属的基础现场培育部属的要点 体现教育训练的基本要求 把握现场培育部属的要点教练和 指导者 表达能力计划能力 研究心理带有目标的能力 工作实力毅力热情 人格 教育是对对方产生人格影响主管对部属现场教导 三者不可偏废 组织的 培育人才架构 主管人员在组织培育部属中的角色 能力开发的根本保证培训是现场培育的补充 现场是培育部属主管对部属现场教导 三者不可偏废 组织的 培育人才架构 主管人员在组织培育部属中的角色 能力开发的根本保证培训是现场培育的补充 现场是培育部属的基础现场培育部属的要点 体现教育训练的基本要求 把握现场培育部属的要点教练和 指导者 表达能力计划能力 研究心理带有目标的能力 工作实力毅力热情 人格 教育是对对方产生人格影响的行为......”。

6、“..... 鼓励部属参加集合式培训。 激发部属发展自我能力。 中阶主管培育指导部属的责任谘商与辅导 中阶主管人际面领导力 中阶主管是部属的辅导员人性面的领导原则和方法 能 力 意愿 高 低 低高 发展策略 增强策略教导与辅导的运用时机 当发生绩效问题时 缺乏工作知识和技能 需要指导 培育培训教导 影响工作和个人发展 态度价值观或个人问题 需要对话谘商辅导 倾听问观察沟通何谓谘商  是种积极的主动的不带 成见的注意的倾听行为。谘商与辅导的意义 透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“人”和“关系”问题的处理能力， 使管理的职能呈现出 建设性的组织运作 具体性的学习发展谘商与辅导 建立相互信赖关系 倾听部属的想法与感受 诊断问题与原因 提出 需要对话谘商辅导 倾听问观察沟通何谓谘商  是种积极的主动的不带 成见的注意的倾听行为......”。

7、“.....掌握部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“人”和“关系”问题的处理能力， 使管理的职能呈现出 建设性的组织运作 具体性的学习发展谘商与辅导 建立相互信赖关系 倾听部属的想法与感受 诊断问题与原因 提出谘商与建议 指导与协助采取行动从员工那里得到你期待的东西 扔掉你评判人的漏斗， 才能清楚观察到员工的能力。 当你对人作出评判时， 也就削弱了你清楚了解他的能力。叮咛与提醒 人是感性的生命体， 谘商是尊重人性的重要领导原则。 谘商是尊重差异性，尊重人才， 建立主管与部属的信赖关系。 辅导是关怀关爱解决问题， 带来部属的成长。叮咛与提醒 谘商辅导利于个体在团体中良性 互动，形成积极向上的团体动力。 谘商辅导是中层主管成己， 提升胜任力的重要管理实践。追随与辅佐 中阶主管人际面领导力 主管是上司的生产者和辅佐者追随是要了解上司的风格，主 动配合上司，而不是让上司适 应自己......”。

8、“.....作为部属扮演好辅佐上司的角色 不是阿谀奉承，而是因为，如果 不能与上司之间建立起良好的关 系，或者不能相互尊重，甚至产 生相互的误解，最终都会使你的 工作没有效率。 辅佐是与上司建立相互依存关系视图 上司部属的不同体验上司和部属的不同 •所思所想不同 •所做决定不同 •时间观念不同 •工作速度不同 •情绪处理方式不同 •压力应付能力不同 •异议因应方式不同 如何成为 最佳搭档根据上司获取信息的偏好 如何有效辅佐上司 根据上司的决策风格 经过沟通形成共同的期待根据上司获取信息的偏好 对作为“倾听者”的上司， 要善于提供信息。 对作为“阅读者”的上司， 要善于提出问题。 如何有效辅佐上司根据上司的决策风格 对“参与式”的上司， 随时保持联系，主动请他参与。 对“喜欢放权”的上司， 在发生重大问题和变动时报告。 如何有效辅佐上司取长补短......”。

9、“..... 但作为下属必须主动对上沟通， 理解上司的期待才能做好工作。 如何有效辅佐上司培育与指导 中阶主管人际面领导力人性面的领导原则和方法 能 力 意愿 高 低 低高 激发策略 移转策略增强策略请尝试回答下列问题 说出世界上最富有的个人的名字 说出厦门获得全国五劳动奖章的人 说出个曾经或新获得诺贝尔奖的人 说出雅典奥运会上你最喜欢的体育项 目上获得金牌的个外国运动员名字请尝试回答下列问题 列出你求学期间曾经帮助过你的位老 师的名字 列出在你困难时曾经援助过你的位朋 友的名字 列出曾经教会你宝贵知识的个人名字 列出曾经让你感到被欣赏和很特别的 个人的名字改变我们生活的人， 并不是那些最耀眼的人 最富有的人和获奖最多的人。 而是那些真正关心我们的人。对我们领导者的真正挑战是培育我们的 员工，能够发挥他们全部的潜能，使他 们成为事业的资产。假如我们珍惜他们， 培育开发他们......”。