1、“..... 包括 敬业精神主动 工作精神 敢于负责忠于 职守 刻苦勤奋勇于 革新 率先垂范以身 作则 实事求是扎实 稳健等。组 织 目 标 关 键 业 绩 指 标 岗 位 职 责 组织关键 业绩指标 部门关键 业绩指标 岗位关键 业绩指标岗位关键职责 组织战略 部门关键职能 从远景到目标的转换指标聪明目标原则 具体，明确的 量化，可用数字衡量的 意见致，员工可以接受的 是可以实现的 有时间期限的 制定目标的原则法则 降低成本降低人事成本 降低人事成本降低人事成本占营收比 率 过去的 为和态度......”。

2、“.....组 织 目 标 应具备的专业知识 管理知识和经验的程度 工作执行人员应具备的技能或能力 组织协调 计划决策 执行有效 人际交往 问题解决 培训指导 下属激励 工作执行中的行 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性工作的 数量，包括工作效率和工作总量 建立工作期望 完成预定绩效应具备哪些知识 经验和技能。 例如 工作执行人员。 包括 应该做什么工作执行人员 应该完成什么工作和履行什么 应该遵循哪些规章制度工 作程序和操作规程 应该达成什么工作结果。 如工作的质量，包括 工作过程的正确性断的 反馈与辅导 短周期考评 长周期考评 关键点公平是相对的，过程的公平重于结果的公平 绩效管理循环过程目标建立工作期望，就是企业要求 工作执行人员应该达成和如何达 成工作绩效准错误 •评价周期的界定不合理 •评价方法与工具不科学......”。

3、“.....或不公正对待员工 •缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈•人可以不做正式的绩标 调整持续不键考核指标和考核主体的选择 大多数单位绩效考评失败的原因 •最高管理层不重视 •评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不 够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 •评价指标与评价主体选择最清楚就让谁进 行评价” 确定考核指标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标致 选择关键业绩指标 考核成功的关键考核指标和考核主体的选择考核成功的关施绩效管理的前提明确公开客观公正原则 逐级考核原则 贡献为主效率优先原则 奖优罚劣，奖惩分明原则 结果反馈原则 绩效考核的原则考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得开发 组 织 发 展 员工职业发展 组织核心 能力•获得高层和全体员工的支持和投入 •选择适当的评估工具 •评估系统的说明和培训 •保证系统的公平和有效系统的审核申诉系统 实可推卸的责任......”。

4、“.....而且反映了管理者工作态度。绩效管理在组织管理中的地位 组织愿景 规划职位描述 薪酬与激励 绩效管理 培训与哪些不足 确认如何改善员工的能力和行为 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为 考核是直线管理者不抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象。因此，考核具备六个确认要素 确认员工以往的工作为什么是有效或无效 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 确认员工工作执行能力和行为存在的对立与冲突。 只重结果不重过程的管理方式，不利于培养资浅员工。 员工发现无法达到工作标准时，放弃努力，归因于外界因素。 工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 产生对业绩优秀者的罚的惧怕。 过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。 单纯依赖定期的既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导......”。

5、“.....因此造成管理者与被管理者之间的 目的 奖惩只是强化考核功 能的手段，强化过程 管理。 过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评估 绩效考核和绩效管理 点与面的关系传统绩效考核的 目的 决定奖惩奖金分配 提薪调职晋升等 人力资源管理决策。 现代绩效管理的现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评估 绩效考核和绩效管理 点与面的关系传统绩效考核的 目的 决定奖惩奖金分配 提薪调职晋升等 人力资源管理决策。 现代绩效管理的 目的 奖惩只是强化考核功 能的手段，强化过程 管理。 过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。 过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任......”。

6、“..... 管理者充当警察的角色，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 只重结果不重过程的管理方式，不利于培养资浅员工。 员工发现无法达到工作标准时，放弃努力，归因于外界因素。 工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象。因此，考核具备六个确认要素 确认员工以往的工作为什么是有效或无效 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足 确认如何改善员工的能力和行为 确认管理者和管理方法的有效性 确认和选择更为有效的管理方式和方法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为 考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效就是管理者的绩效 组织考核不仅体现了管理者的负责精神，而且反映了管理者工作态度......”。

7、“.....奖惩分明原则 结果反馈原则 绩效考核的原则考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进 行评价” 确定考核指标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标致 选择关键业绩指标 考核成功的关键考核指标和考核主体的选择考核成功的关键考核指标和考核主体的选择 大多数单位绩效考评失败的原因 •最高管理层不重视 •评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不 够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 •评价指标与评价主体选择错误 •评价周期的界定不合理 •评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 •管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 •缺乏公开的反馈机制......”。

8、“.....过程的公平重于结果的公平 绩效管理循环过程目标建立工作期望，就是企业要求 工作执行人员应该达成和如何达 成工作绩效准。 包括 应该做什么工作执行人员 应该完成什么工作和履行什么 应该遵循哪些规章制度工 作程序和操作规程 应该达成什么工作结果。 如工作的质量，包括 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性工作的 数量，包括工作效率和工作总量 建立工作期望 完成预定绩效应具备哪些知识 经验和技能。 例如 工作执行人员应具备的专业知识 管理知识和经验的程度 工作执行人员应具备的技能或能力 组织协调 计划决策 执行有效 人际交往 问题解决 培训指导 下属激励 工作执行中的行 为和态度......”。

9、“.....组 织 目 标 关 键 业 绩 指 标 岗 位 职 责 组织关键 业绩指标 部门关键 业绩指标 岗位关键 业绩指标岗位关键职责 组织战略 部门关键职能 从远景到目标的转换指标聪明目标原则 具体，明确的 量化，可用数字衡量的 意见致，员工可以接受的 是可以实现的 有时间期限的 制定目标的原则法则 降低成本降低人事成本 降低人事成本降低人事成本占营收比 率 过去的可行性高吗有 何不同做法 降低人事成本有 何好处 达成比率可以提升 投资报酬率 年完成, , 目标夠不夠员工满意度 工作应实现的目标 通过种检验或评估，如质量认证 主管的认可接受程度 顾客或下道工序的反映 是否符合组织的工作程序标准。 不容易量化的工作如何考核强化原始记录，提高评价质量 对评价标准形成致的理解 为自己的主观感觉寻找事实和客观依据......”。