1、“.....辅导表等内容，即组训练每天把进单伙伴的登记在表格上，通 过表格的自动计算，把达成或目标的人员从目标设定表中 删除，注意时时更新，及时关注主管团队的业绩变化。 过程分析与目标明确 在月中对所有的主管进行对的沟通，对团队的情况进行分析， 分析人力的情况，以及未达成和目标的原因，存在的问题。 按照月中的达成情况对原设定的目标进行评估后作重新的设定，再次落 实目标的追踪责任人。 透过半月追踪结果，分析部分人员未达成之原因，制定追踪方法，再 次落实追踪责任。制作过程追踪表第二表......”。

2、“.....通常是从两个大的渠道来对大家进行利益引导， 个是业务推动，个表，每天更新分析的基础数 据，辅导表等内容，即组训练每天把进单伙伴的登记在表格上，通 过表格的自动计算，把达成或目标的人员从目标设定表中 删除，注意时时更新，及时关注主管团队的业绩变化。 过程分析与目标明确 在月中对所有的主管进行对的沟通，对团队的情况进行分析， 分析人力的情况，以及未达成和目标的原因，存在的问题。 按照月中的达成情况对原设定的目标进行评估后作重新的设定，再次落 实目标的追踪责任人......”。

3、“.....分析部分人员未达成之原因，制定追踪方法，再 次落实追踪责任。制作过程追踪表第二表。 三时间点月末 追踪 在此过程中，组训继续做好后续动作，把团队中每日进单的伙伴登 记到数据表格当中，在月末就形成了张完整的团队数据表第三表。 会议召开 这次制度经营分析会开于月末或下月初，也可以是在在竞赛结束 之后进行。参会的人员是团队的所有主管，主要目的是对团队的上月开 展制度经营的整体情况进行分析，分析本月份的有效人力达成情况，增 员情况，对未达成和目标的原因进行了解，总结整个实施过程的成功经验，特别是成功追踪的方法，总结本月制度经营开展的亮点和 不足，不断的修改形成套系统的方法。便于对下月的追踪提供参考......”。

4、“..... 把主管在追踪那些未达人员的前后状态和结果，特别是追踪的方法作 详细的记录，这样能对后续的工作形成很好的经验纪录，为月初的目标 设定提供依据和借鉴。 在上述流程分析后，又开始新轮的制度经营分析会，根据本月的数 据分析表作下月目标设定。 备注整个辅导过程形成三张表，简称辅导三表。 五会议流程 会前准备 准备基础数据计算主管当月主要津贴项目收入 当月营销员待遇要到次月中旬发放，组训可通过手工的业绩统计表见 附件表业绩统计表或综合数据查询系统提取基础数据，将数据 填入附件表业绩统计表中，再根据进单情况计算出佣金收入......”。

5、“.....月度主管收入分析表使用说明详见附件 主管收入分析表的使用说明，对主管当月主要津贴收入重点是团 队绩效奖管理津贴标准化工作津贴进行初步计算，确保基本准确。进行数据分析 自我分析团队目标达成情况 将计算出的数据与主管本月目标对比 对于未达成的目标找出其影响指标，对于达成的目标找出促使其达成 的指标。 横向对比各主管之间差距分析 通过各主管之间津贴收入对比与影响津贴收入的关键指标对比，找 出差距。 例如团队绩效奖的收入对比，以及影响团队绩效奖的达和达 人数对比。 如果职场所有团队主管的津贴收入都比较低，没有可比性，组训需 引用或虚拟个外职场的团队相对真实进行比较......”。

6、“..... 与要求对比主管与公司整体要求的对比分析 将主管在各项指标下的表现与公司对指标的要求对比。如公司要 求团队举绩率举绩标准为为，通过分析各团队的举绩率，找 出哪些团队符合要求，哪些团队没有达到要求。 总结分析结果 通过分析，找出差距，明确收入提升的方向要改善的指标及改善 的标准，拟定次月工作重点。 例如通过分析主管的团队绩效奖，发现该主管的团队绩效奖与 同职级的主管比差距较大，进步分析可以发现是达和的人力不多，下月的重点是提升这些指标，促使团队的和的人力增加， 进而拟定出改善这些指标的措施。 以上为组训对挂点团队的月度收入分析会的会前准备工作......”。

7、“..... 会前沟通 为了会议顺利进行，针对在会中进行重点分析的主管，组训要与其 进行会前沟通，获得主管的认同针对会议流程中有安排分享的主管要 进行分享内容的沟通分享的要点与会议的主题相致。 例如对于收入高或些指标比较突出的主管可以邀请其进行分享， 分享的主要内容可以是心得体会团队管理措施等，会前要与分享人员 沟通分享内容，并提出分享的时间要求，防止分享时间过长或过短。如 邀请月份团队人均高的主管进行分享，可以从客户经营工具 运用团队激励与辅导产品说明会客户邀约与会后追踪等方面选择分 享人做得较好的方面......”。

8、“..... 时间分钟之内具体时间根据职场大小确定 二会中运作参加对象 主持人营销区部经理，县公司分管副经理个险部经理，职场负责 人 参加人组经理以上的所有主管组训内勤 展现数据 展现本月各主管在基本法内的津贴收入和影响收入的主要指标。 重点分析 重点分析名津贴收入高和绩效指标好的主管，不点名分析 名津贴收入低和绩效指标差的主管。 将主管的会前数据分析内容进行公布。 主管分享 主管根据会前沟通内容与要求进行分享。 设定目标 目标设定 设定方法如下制作张空白的收入分析表，把团队人员，工号标 识清楚，根据管理关系他们划分为主管，间管，所辖......”。

9、“..... 让大主管以及各主管作这个月目标的设定，只要在目标，或者目标 两列当中标志。 设定目标的依据根据上月份团队人员的情况，每位人员的实 际情况，拜访习惯和展业技巧，进行目标设定，对于连续两个月都没 有破零的伙伴，也得作目标的设定。目标的设定是要在定提高的程度 上去设定可以实现的目标，而不能盲目地去设定不可能实现的目标，或者妄自菲薄的减少目标的设定，整个设定目标的过程，要由主管亲自执 行。 落实追踪责任人 每设定个人力，或者人力就把追踪的责任人写在备注栏 里。追踪责任人的落实原则上采取目标人员由其上级主管直接追踪的 原则。例如在直管系列所设定的目标人员，既然是大主管的直管系列......”。