1、“.....制定并下达考核 具体的组织计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。 二考核记录 考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立 日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有疑义 时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，考核人就被考核者的表现进行考 察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。 三季度考核数据收集评分和考核结果计算汇总 每个季度结束后个工作日内，相关部门根据人力资源部的要求上报人力资 源部统收集的指标项数据。 考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项 数据完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在季度 结束个工作日内向人力资源部上报考核表。 人力资源部负责审核考核表内容，填写统收集的考核指召开考核委员会会议。公司计划部提出下半年度部门负责 人的考核表，具体包括指标项选择......”。

2、“.....其中量化要注明数据来源和收集途径。经考核委员会讨论审核后上下级人员共同商定，而度能力考核指标由直接上级对下级进行考核。 考核关系的具体内容参见附录和附录二。 第十五条考核程序 考核表内容确定 确定部门负责人的考核表 每年月月，指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有 定的挑战性 三致性各层次目标应保持致，下级目标要以分解完成上级目 标为基准 四民主性所有考评目标的制定均应由 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 第十条考核指标的设立原则 重要性目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的 关键性工作作为考核指标 二挑战性协作性 责任心 纪律性 四能力考评指标 考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附 件六。 人际交往能力 影响力 管理技能 沟通能力 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 三工作态度考核指标 考核员工的工作态度......”。

3、“.....评分标准参 见附件五。 积极性 观评分得到，考核的内容主 要是反映些过程性难以量化的岗位基本表现的情况。评分标准参见本办法附 录三。 二周边绩效指标 考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果，评分标准参见附录四。 业绩分数超过 分时，按分计算在分以下，按照分计算在分之间，按实际分 数计算。 非量化指标及指标 非量化及指标通过综合打分和考核人的主数挑战值目标值 表示第项考核指标 为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合 业绩分数，计算单项业绩指标时采用分封顶的方式，当分数， 对超过挑战值的部分进行修正，防止因为市场因素或销售指标制订偏低造成的绩 效考核分数的差距过大。 对于其他部门 完成值目标值业绩分 挑战值完成值挑战值业绩分数目标值目标值 为真实反映销售部门的总体业绩，避免因市场上剧烈波动影响综合业绩 对于营销中心销售部 当完成值低于挑战值时......”。

4、“.....评分计算公式为本目标值挑战目标值的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结 合，与管理者的岗位和职责相致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有 时间数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 评分方法 值，分为基本目标值简称目标值和 挑战目标值简称挑战值。基本目标值是圆满完成年初计划所对应的目标值挑 战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指 标的选择和基项 量化考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者 的重要业绩目标完成情况的评估。量化指标目标值的单位可能是万元百分 比等。 在考核初期，应确定量化的目标标指标指标是针对考核不能关注到的重要业务内容，可以 是临时性长期性过程性或不易用表示的重要工作,如学习员工发展创 新等 量化指标项指标库中注明目标值挑战值工作目标指标 关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工 作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指标......”。

5、“..... 工作目标工作目标指标 关键业绩指标是指影响本单位经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工 作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指标。适用对象为全体考核 对象。 工作目标指标指标是针对考核不能关注到的重要业务内容，可以 是临时性长期性过程性或不易用表示的重要工作,如学习员工发展创 新等 量化指标项指标库中注明目标值挑战值项 量化考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者 的重要业绩目标完成情况的评估。量化指标目标值的单位可能是万元百分 比等。 在考核初期，应确定量化的目标值，分为基本目标值简称目标值和 挑战目标值简称挑战值。基本目标值是圆满完成年初计划所对应的目标值挑 战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指 标的选择和基本目标值挑战目标值的确定，要与实现公司总体经营目标紧密结 合，与管理者的岗位和职责相致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有 时间数量和质量要求......”。

6、“..... 评分方法 对于营销中心销售部 当完成值低于挑战值时，评分计算公式为 完成值业绩分数目标值 当完成值高于挑战值时，评分计算公式为 挑战值完成值挑战值业绩分数目标值目标值 为真实反映销售部门的总体业绩，避免因市场上剧烈波动影响综合业绩分数， 对超过挑战值的部分进行修正，防止因为市场因素或销售指标制订偏低造成的绩 效考核分数的差距过大。 对于其他部门 完成值目标值业绩分数挑战值目标值 表示第项考核指标 为真实反映考核对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合 业绩分数，计算单项业绩指标时采用分封顶的方式，当业绩分数超过 分时，按分计算在分以下，按照分计算在分之间，按实际分 数计算。 非量化指标及指标 非量化及指标通过综合打分和考核人的主观评分得到，考核的内容主 要是反映些过程性难以量化的岗位基本表现的情况。评分标准参见本办法附 录三。 二周边绩效指标 考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果......”。

7、“..... 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 三工作态度考核指标 考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参 见附件五。 积极性 协作性 责任心 纪律性 四能力考评指标 考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附 件六。 人际交往能力 影响力 管理技能 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 第十条考核指标的设立原则 重要性目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的 关键性工作作为考核指标 二挑战性指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有 定的挑战性 三致性各层次目标应保持致，下级目标要以分解完成上级目 标为基准 四民主性所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而度能力考核指标由直接上级对下级进行考核。 考核关系的具体内容参见附录和附录二......”。

8、“.....召开考核委员会会议。公司计划部提出下半年度部门负责 人的考核表，具体包括指标项选择，指标权重目标值和挑战值评分标准的 确定等，其中量化要注明数据来源和收集途径。经考核委员会讨论审核后， 由总经理签署，下达至相关部门和个人。 考核表确定的依据为公司的总体战略发展规划，公司部门半年度经营计划和 财务预算，以及公司下半年度的工作重点。 签发后，如果被考核人有疑问，由考核者上级向其解释说明考核方案。 确定部门考核表 各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作计划，编制本部门的员 工考核表，具体包括指标项选择，指标权重目标值和挑战值评分标准的确 定等，其中量化要注明数据来源和收集途径。 本部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参 考岗位职责和部门工作计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级 和相关单位的半年度业务计划考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的 资源和帮助......”。

9、“.....争 取达成致意见。不能达成致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出申 诉，必须通过正常途径进行。申诉及处理可比对第六章相关规定进行。 考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。 人力资源部汇总考核方案，注明由人力资源部负责统收集数据的指标项和 考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报考核委员会，经考核委员会研 究审批后，下发各部门。 指标和指标每半年核定次，规定在每年月日和月日 之前完成。指标经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需 调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标 为准。 对于指标权重目标值和挑战值的设定，部门领导可以根据不同阶段的具体 要求不同在季度初期进行调整。同时，每个季度中期可根据公司的业务发展情况， 对指标的目标值挑战值权重进行修正。 制定考核组织计划 人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核 具体的组织计划，包括时间安排......”。