1、“..... 项目投资主体虚拟化的益处 有利于项目融资包括债权融资和股权融资 有利于规避法律风险 有利于财务核算 ④有利于税务筹划。 项目管理主体实体化 项目管理主体实体化是指由公司或再引入社会上专业的项目管理公司 共同出资相对控股的但不是每个项目都注册个具有法人资格的项 目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与 该项目管理公司签署项目委托管理协议书，并支付定额度的管理费用。 项目管理主体实体化的益处 有利于控制项目开发成本和管理费用 有利于实施有效的考核 有利于项目投资目标的实现。 项目投资主体虚拟化项目管理主体实体化尽管还需要进步完善，但 大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上 投资商与开发商相分离的主流动服从于集团整体战略活动。 般地，这种情况比较适用于产业化发展的企业集团......”。

2、“.....对控股子公司的日常经营运作进行直接管 理，特别强调公司经营行为的统别于竞争对手的 价值，提高顾客满控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体 日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控 制子公司的核心经营层，使子公司的业务活严重，企业整体运作艰难，效率低下等情况开始显现。 成熟期的管理重点，是业务流程重组即 ,目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区坡路。 在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规蹈矩的思维和 按部就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。 组织和流程方面，机构臃肿繁杂缺乏活力，流程复杂僵化的问题也日 趋组织架构及人员配置， 并且业务领域开发地域也相对成熟与稳定。但是，其面临的市场竞争态势更加 严峻，竞争更加白热化和多样化，企业想要继续发展壮大的难度大增......”。

3、“..... 则容易失去市场份额，而走下人力资 源管理可引入绩效管理系统报酬激励和人力资源培训及开发计划。 另外，房地产企业的信息化建设，也是这阶段的重点工作之。 成熟期 进入成熟期的房地产企业，般会有相对稳定的内部仍 将沿用原先的总公司与项目公司的二级管理架构。 在成长期，企业的核心价值观逐渐形成，并为组织内的所有成员所认同，在 此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。此时，企业的行及时的调整，以期在最短的时间内突破企业运营与发展的瓶颈。 由于企业此时大多会选择进行多项目运作，因此，部分企业会出现总公司 城市公司与项目公司的三级管理模式而大部分的企业在项目不多的情况下，越多， 新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低。 成长期面临的主要问题是组织结构与人力资源管理的问题。 在成长期，随着企业的业务逐渐走上正轨......”。

4、“.....创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新 的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出 现，将导致企业效率的下降由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来和行为规范带来较大的冲击企业的领导者灵魂人物不再能管理到每个 员工中高层管理者希望获得更多的权力，甚至建立自己的权威人员的技能 水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。 组织和流程 为了更好地发展壮大，这时期的开发企业大多不再局限于单项目的直线 式开发，有些基础较好的企业则选择跨地区多项目运作。 在人员与机构设置方面，各个部门都会有新员工进入，会对企业原有的价值 观项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期。 在这时期，企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验城市人脉关系市 场人气品牌知名度等。同时，随着市场份额的扩大，竞争的范围和压力也不断 扩大......”。

5、“.....总公司与项 目公司之间基本没有中间层，总经理与各部门总监直接管理项目公司的对应接 口，进而减少无关资源的配置与消耗，最大化为项目的开发服务。 成长期 随着初期员少内部管理不足等问题并不会凸现出来。 这时期，企业组织结构设计的重点是，建立较为完整的组织架构，明确各 部门的责权利范围及岗位职责，为成长期的发展打好基础。 此时的企业大多采取以项目公司为悉，各部门分工协作的效率较高，即使 组织架构存在较大的不足，但依然能够很好地完成项目的开发。 由于在这时期企业的重点问题主要是项目的开发完成与市场营销，在以项 目为核心的推动下，人与分工不明 确，多采取个人或小组运作方式来进行项目的操作，个人可能涉及很多的工作 内容，细化分工不强，整个企业大多依靠创业者灵魂人物的个人影响力来指 挥与维持。同时，由于人员间大多相互熟悉与分工不明 确......”。

6、“.....个人可能涉及很多的工作 内容，细化分工不强，整个企业大多依靠创业者灵魂人物的个人影响力来指 挥与维持。同时，由于人员间大多相互熟悉，各部门分工协作的效率较高，即使 组织架构存在较大的不足，但依然能够很好地完成项目的开发。 由于在这时期企业的重点问题主要是项目的开发完成与市场营销，在以项 目为核心的推动下，人员少内部管理不足等问题并不会凸现出来。 这时期，企业组织结构设计的重点是，建立较为完整的组织架构，明确各 部门的责权利范围及岗位职责，为成长期的发展打好基础。 此时的企业大多采取以项目公司为核心的垂直管理组织架构，总公司与项 目公司之间基本没有中间层，总经理与各部门总监直接管理项目公司的对应接 口，进而减少无关资源的配置与消耗，最大化为项目的开发服务。 成长期 随着初期项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期......”。

7、“.....企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验城市人脉关系市 场人气品牌知名度等。同时，随着市场份额的扩大，竞争的范围和压力也不断 扩大。 为了更好地发展壮大，这时期的开发企业大多不再局限于单项目的直线 式开发，有些基础较好的企业则选择跨地区多项目运作。 在人员与机构设置方面，各个部门都会有新员工进入，会对企业原有的价值 观和行为规范带来较大的冲击企业的领导者灵魂人物不再能管理到每个 员工中高层管理者希望获得更多的权力，甚至建立自己的权威人员的技能 水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。 组织和流程方面，创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新 的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出 现，将导致企业效率的下降由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来越多， 新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低......”。

8、“..... 在成长期，随着企业的业务逐渐走上正轨，此时就必须对自身的组织架构进 行及时的调整，以期在最短的时间内突破企业运营与发展的瓶颈。 由于企业此时大多会选择进行多项目运作，因此，部分企业会出现总公司 城市公司与项目公司的三级管理模式而大部分的企业在项目不多的情况下，仍 将沿用原先的总公司与项目公司的二级管理架构。 在成长期，企业的核心价值观逐渐形成，并为组织内的所有成员所认同，在 此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。此时，企业的人力资 源管理可引入绩效管理系统报酬激励和人力资源培训及开发计划。 另外，房地产企业的信息化建设，也是这阶段的重点工作之。 成熟期 进入成熟期的房地产企业，般会有相对稳定的内部组织架构及人员配置， 并且业务领域开发地域也相对成熟与稳定。但是......”。

9、“.....竞争更加白热化和多样化，企业想要继续发展壮大的难度大增，稍有不慎， 则容易失去市场份额，而走下坡路。 在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规蹈矩的思维和 按部就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。 组织和流程方面，机构臃肿繁杂缺乏活力，流程复杂僵化的问题也日 趋严重，企业整体运作艰难，效率低下等情况开始显现。 成熟期的管理重点，是业务流程重组即 ,目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的 价值，提高顾客满控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体 日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控 制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。 般地，这种情况比较适用于产业化发展的企业集团。 操作管理型 是指通过母公司的业务管理部门......”。