1、“.....或曾在有任职经历注意调查必须符合国家相关法律法规合法且确保信息保密，尊重被调查者个人隐私薪酬沟通地区人力资源部或具备招聘资格的分部招聘负责人员负责与复试合格人员进行薪酬沟通，以地区薪资等级标准为依据。岗位体验暂无总部规定求职者面试合格后，可在入职前可安排岗位体验，时间不超过天。在岗位体验过程中，以使求职者了解本岗位具体工作职责及实际操作为原则，不做工作分派。岗位体验时间及内容由公司与求职者协商确定，与用人部门达成致，岗位体验为双向选择阶段，求职者可随时离开，公司不应干涉。岗位体验结束，人力资源部门需组织用人部门对求职者在岗位体验期间表现进行综合评价，根据面试及岗位体验评估结果决定是否录用。分部招聘人员资格审核原则上地区招聘工作应由区人力资源部承担,考虑各区实际，及保证招聘时效,可由地区人力资源部对分部相关人员予以招聘资格审核......”。

2、“.....具体包括入职体检所需证件所需照片所需银行卡特殊岗位的担保证明收派员司机财务必须提供担保，其他岗位视具体情况由地区自定办理入职手续的时间手续办理地区人力资源部或分部综合为员工办理入职手续，并依据工牌管理规定发放工牌具体要求参见工牌管理规定入职关怀具体内容详见员工关系模块入职关怀部分地区人力资源部或分部综合对新入职人员进行入职引介，介绍用人部门负责人及部门同事相互认识参考流程图暂缺所需表单员工登记表按时提交入职资料声明已经解除劳动合同声明体检报告正常值参照表新版担保书人才信息库执行步骤建立人才信息库对于目前不符合要求但具有定培养潜力的应聘者信息，根据岗位类别及应聘者的工作经历等索引条件建立人才信息储备库人才信息库中设置岗位视各区具体实际而定维护及应用依据应聘资料的存放时间长短，定期对人才信息库中的简历进行删除和添加......”。

3、“.....在出现人员需求时可从人才信息库中筛选适合面试的人员。参考流程图暂无所需表单暂无表单招聘效果评估执行步骤报表制作每月日完成上月地区招聘月报表编制及上报工作，上报机构为总部组织发展处招聘组评估重点分析收派员和关键岗位招聘满足情况及实际招聘周期超过承诺周期的原因，定期对总体招聘满足率招聘质量进行总结回顾，发现招聘工作中存在的问题，制定改进措施。反馈向总部反馈招聘效果报告，组织本区改善招聘工作指导分部参考流程图所需表单地区招聘月报表内部竞聘执行步骤总部内部竞聘制度正在修订中，部分内容可参照储备干部内部选拔内部竞聘实施根据审批后的内部竞聘需求，由地区人力资源部负责组织内部竞聘的实施。地区人力资源部确定内部竞聘岗位目标与要求资格评估内容方式和操作方法发布内部竞聘信息地区内竞聘地区内发布内部竞聘通报网络内竞聘申请由总部招聘组于人力资源模块内发布，各地区人力资源部组织在区内各部门张贴竞聘信息注意事项无论何种方式，均应在通报内明确竞聘岗位岗位要求评估办法时间进程等内容......”。

4、“.....资料筛选人力资源部负责收集筛选竞聘资料，确定符合要求人员名单组织进行内部竞聘原则公平公正公开方法可根据实际情况采用笔试面试综合测评等方法为确保信息宣传效果，除网站信息发布外，应保证内部竞聘信息张贴于各分部点部公告栏，或组织以会议等形式予以宣讲，确保知会到每位员工结果应用内部竞聘结果必须以通报的形式在竞聘范围内公布，依据参与人员性质可考虑向参与竞聘人员以邮件纸张或电话等形式表示感谢。对于竞聘成功的人员，根据区部实际岗位要求可直接安排上岗或进入内部人才储备库。参考流程图暂无总部流程图所需表单员工自检表内聘员工登记表竞聘岗位目标与要求推荐评价表资格评估内容操作方法招聘预算规划与执行地区在每年末根据业务发展需要及年度人力规划编制年度招聘需求，根据招聘需求制定招聘计划及年度地区招聘预算，并分解至各月，作为月度招聘工作的依据地区每月需完成月度招聘费用填报表,同时对超出预算予以分析和解释说明......”。

5、“.....使客服人员需求量逐渐上升。月至月新入职客服人员名，离职人员名，离职率为，从以上数据可看出客服人员入职后大都因无法适应本岗位工作而无法在企业内沉淀下来，导致离职率的上升。针对以上现象做出分析并给出解决方案。分析如下我公司招聘工作存在的问题主要是被聘人员与公司的不相容性，产生这问题的主要原因有招聘工作的若干环节没有做好，具体表现在在人员挑选的过程中，或多或少会受招聘需求量的影响，从而忽略了质量的把握。求职者对本公司客服岗位的认识性不够。本公司客服人员与其它公司客服人员工作职责异同性相距甚大，她们的认识度仅停留在客户服务这层面上，而非客服座席性质。招聘渠道的选择性小，没有开发到更好的招聘渠道。关内人才大市场客服应甄者少，而关外则相隔甚远，被聘者上班后发现交通不便利。对招聘工作缺乏必要的总结，没有做招聘的后续工作，即对被招聘人员的工作未做跟踪回访。二受工作环境工作氛围工作压力的影响，具体表现在工作环境较压抑，对员工造成较大的工作情绪及压力。如人多，机多......”。

6、“.....工作时间较长。与相关行业相比，客服坐席时间般在之内，而我司在之左右。接电时间长使人精神过度紧张，无法松懈。受部分老员工的负面思想影响，没有给新员工创造出和谐的工作氛围，而是唬来吓去，摆老资态，使新员工无法真正融入到团队中。利用休息时间开展培训或双技能考核，使员工对工作产生超负荷心理，对上班充满恐惧感。针对以问题，我司管理人员招聘应该注意甄选人员时应严格把好质量关，挑选出真正适合本企业发展的人员。依据需求人员的岗位职责，详细介绍该岗位性质及工作方式和内容，包括工作压力等负面信息，让求职者从多方位考虑，做出选择。积极开发拓宽外部招聘渠道，提高应甄比及录用比，挑选出优秀人员。在被聘人员的试用期内及今后的工作中，应对新员工做跟踪或调查，以便及时发现问题，解决问题。案例次在招聘区部职员时没有明确告知被聘者薪资待遇而导致人员的流失。当时，用人部门给员工谈的薪资过于理想化，且谈的是工作能力优秀可提拔后的理想值。而招聘负责人在没有得知该岗位薪资标准的情况下也没有就薪资详谈......”。

7、“.....于周内提出辞职。针对以上现象，所做出分析及处理方法如下各部门之间沟通不畅。选择人员时，用人部门与招聘部门没有进行即时有效的沟通与交流。双方与应聘者面谈完后应就被聘者综合素质工作能力及所掌握的技能做综合评估，达成统意见后将定级定位情况报人力资源部审核，审核后将薪资待遇等知会应聘者，并了解其心态与想法，综合各方面意见后人力资源部可做合理性调整，努力达到双赢局面。公司薪酬制度过于宽带性，无法形成明确标准，不明朗，促使招聘人员难以把握这种宽带度，为招聘工作带来不便。建议薪资组提供最新薪资标准或考核方式给招聘组，协助招聘工作的顺利开展。招聘人员应积极了解掌握各岗位薪酬定级情况。建议用人部门在面试应聘者时，可将他未来在我公司的发展前景进行展望，但不利提具体薪资情况，以免引起不必要的误解。第五章调配管理暂缺第节调动管理的目标员工调配具体要求参见人事管理操作流程调动模块执行步骤八级以上暂缺八级以下调动申请提交当因员工申请或工作需要产生员工调动时，由调入部门根据调动类别在上提交员工调动申请......”。

8、“.....调动申请审批地区人力资源部负责审核调动申请内容的准确性和调动日期的可行性。调动执行调动申请批准后，对于人员调出，地区人力资源部或分部综合负责其工作交接的审核及调函的开具工作对于调入人员，地区人力资源部或分部综合负责其人员的接受及调函的回复工作。跨区域调动协调管理后续工作员工调动执行后，地区人力资源部或分部综合负责员工档案合同社保薪酬等相关内容的变动工作，并对调动后员工的到岗情况进行跟踪。参考流程图暂无总部流程图所需表单调动通知单员工调动申请表调动员工交接表第六章组织发展第节组织发展工作目标配合总部和大区，对地区组织结构部门职责与权限的划分进行研究，并提出建议，确保地区组织形式能够符合地区业务发展的需求组织开展岗位工作分析，学习并运用公司胜任能力模型，全面提升地区人力资源竞争力，从而帮助地区实现预定发展规划。在总部和大区的指导下，负责研究执行和控制地区的定岗定编标准，并就地区实际情况提出意见和建议，保障地区人员配置合理......”。

9、“.....依据公司和地区业务发展规划与人力资源规划，制定地区员工职业发展计划岗位继任计划，确保地区人力资源在质与量上满足地区业务发展要求。根据总部和大区的要求，进行核心人员的保留和关键岗位继任管理，协助总部大区领导和区总进行本地区级以上的岗位配置和异动管理，保障核心人员稳定。第二节组织发展工作内容地区组织形式的审视与建议通过日常工作情况，了解地区的组织形式，并结合地区的实际情况，提出合理建议，并反馈给总部和大区，并严格执行总部和大区的审核决议。定义本文所指地区组织形式是组织架构职责权限岗位及编制管理依据地区组织架构与部门职责，有计划按步骤的组织开展地区重点岗位的工作分析，向总部提出岗位设置建议，并制定相应工作手册与岗位工作说明书。依据公司的配置标准，核定本地区人员编制，并监控执行反馈其执行情况，为公司人力资源管理提供指导与依据，促进工作标准化规范化。员工职业发展和干部管理能力模型的发展与应用学习并深入理解公司胜任能力模型，并指导相关人员在招聘培训评估晋升等环节加以应用......”。