1、“.....总结本月制度经营开展的亮点和不足，不断的修改形成套系统的方法。便于对下月的追踪提供参考。留底备案要对本月或上月制度经营实施的过程追踪表和成果表留底备案，把主管在追踪那些未达人员的前后状态和结果，特别是追踪的方法作详细的记录，这样能对后续的工作形成很好的经验纪录，为月初的目标设定提供依据和借鉴。在上述流程分析后，又开始新轮的制度经营分析会，根据本月的数据分析表作下月目标设定。备注整个辅导过程形成三张表，简称辅导三表。五会议流程会前准备准备基础数据计算主管当月主要津贴项目收入当月营销员待遇要到次月中旬发放，组训可通过手工的业绩统计表见附件表业绩统计表或综合数据查询系统提取基础数据，将数据填入附件表业绩统计表中，再根据进单情况计算出佣金收入，填入附件表值统计表中，月度主管收入分析表使用说明详见附件主管收入分析表的使用说明，对主管当月主要津贴收入重点是团队绩效奖管理津贴标准化工作津贴进行初步计算，确保基本准确......”。

2、“.....对于达成的目标找出促使其达成的指标。横向对比各主管之间差距分析通过各主管之间津贴收入对比与影响津贴收入的关键指标对比，找出差距。例如团队绩效奖的收入对比，以及影响团队绩效奖的达和达人数对比。如果职场所有团队主管的津贴收入都比较低，没有可比性，组训需引用或虚拟个外职场的团队相对真实进行比较，找出和这个团队的指标差距。与要求对比主管与公司整体要求的对比分析将主管在各项指标下的表现与公司对指标的要求对比。如公司要求团队举绩率举绩标准为为，通过分析各团队的举绩率，找出哪些团队符合要求，哪些团队没有达到要求。总结分析结果通过分析，找出差距，明确收入提升的方向要改善的指标及改善的标准，拟定次月工作重点。例如通过分析主管的团队绩效奖，发现该主管的团队绩效奖与同职级的主管比差距较大，进步分析可以发现是达和的人力不多，下月的重点是提升这些指标，促使团队的和的人力增加，进而拟定出改善这些指标的措施。以上为组训对挂点团队的月度收入分析会的会前准备工作......”。

3、“.....会前沟通为了会议顺利进行，针对在会中进行重点分析的主管，组训要与其进行会前沟通，获得主管的认同针对会议流程中有安排分享的主管要进行分享内容的沟通分享的要点与会议的主题相致。例如对于收入高或些指标比较突出的主管可以邀请其进行分享，分享的主要内容可以是心得体会团队管理措施等，会前要与分享人员沟通分享内容，并提出分享的时间要求，防止分享时间过长或过短。如邀请月份团队人均高的主管进行分享，可以从客户经营工具运用团队激励与辅导产品说明会客户邀约与会后追踪等方面选择分享人做得较好的方面。会务安排明确会议主持人制定会议流程告知参会时间地点和人员准备会议所需的相关资料和物品如会议分析人手张的分析材料电脑投影仪等。时间分钟之内具体时间根据职场大小确定二会中运作参加对象主持人营销区部经理，县公司分管副经理个险部经理，职场负责人参加人组经理以上的所有主管组训内勤展现数据展现本月各主管在基本法内的津贴收入和影响收入的主要指标。重点分析重点分析名津贴收入高和绩效指标好的主管......”。

4、“.....将主管的会前数据分析内容进行公布。主管分享主管根据会前沟通内容与要求进行分享。设定目标目标设定设定方法如下制作张空白的收入分析表，把团队人员，工号标识清楚，根据管理关系他们划分为主管，间管，所辖，只有留空。让大主管以及各主管作这个月目标的设定，只要在目标，或者目标两列当中标志。设定目标的依据根据上月份团队人员的情况，每位人员的实际情况，拜访习惯和展业技巧，进行目标设定，对于连续两个月都没有破零的伙伴，也得作目标的设定。目标的设定是要在定提高的程度上去设定可以实现的目标，而不能盲目地去设定不可能实现的目标，或者妄自菲薄的减少目标的设定，整个设定目标的过程，要由主管亲自执行。落实追踪责任人每设定个人力，或者人力就把追踪的责任人写在备注栏里。追踪责任人的落实原则上采取目标人员由其上级主管直接追踪的原则。例如在直管系列所设定的目标人员，既然是大主管的直管系列，追踪的责任就应该落起大主管身上，而对于间管系列的人员，追踪的责任则应该落在他们的直管主管身上......”。

5、“.....所辖系列也是如此。当然对于是精英或者二级三级主管系列的伙伴，组训和内勤可帮忙辅助追踪。这样作，追踪上面有了分工，工作上面效率才能提高。制定工作行事历根据会议得出的分析结论与次月的工作要求，会议结束后，组训与大主管起确定并分解任务到团队各成员，同时把工作目标转化成具体的工作事项，制定出每个人的工作行事历，形成书面材料，人手份。六相关说明月度会议注重与月度经营总结会的区别和结合各单位可以根据本地的实际情况，月度主管收入分析会可在每月的月底单独召开，也可作为月度经营总结会或主管例会中的项议程，注意两种会议的侧重点不同，月度经营总结会主要是月经营目标的落实，下月经营方案的研讨与部署，分析问题，交流经验，使各层级管理者掌握经营情况，提高管理技能，承上启下，重新修正和设定经营目标，明确下步方向和工作措施。收入辅导与日常辅导的结合将月度主管收入分析会上确立的目标措施在日常经营中落实，根据行事历的安排，每天有辅导动作每周关注进展情况，每月评估辅导成效。辅导三表运作在实施辅导三表时......”。

6、“.....方便日后总结，辅导过程开次会议第次和后次是联结在起，次月中对辅导，两次的会议要开得要有内容，并且有记录，作到会前有目标设定，会中有追踪管理，会后总结评估。整个实施的过程，主管是主角，组训要作好协助动作，目的是调动主管自主管理团队意愿和自主经营能力。日常辅导工作作好团队基本法的引导，不仅是帮助主管，也要帮助营销伙伴了解基本法，懂得寻找基本法利益的最大化，在日常工作中要结合基本法的内容进行辅导，可以每日在早会上学项基本法，学完了之后每天在早会上考道基本法的题目。同时把基本法的职级考核追踪提前，力度加大。从每季度的第个月就开始在早会上提醒，时时更新，加以公布。七月度主管收入分析会操作手册附件附件月度主管收入分析表处经理分部经理附件月度主管收入分析表使用说明八月度主管收入分析会议操作流程月度收入分析辅导流程阶段执行内容执行关键点执行者工具会前采集数据掌握团队架构，采集上月进单情况......”。

7、“.....收入对比，观察团队架构，分析可改善值人力和增员人力认清团队现状与改善对象，明确下月值人力追踪目标各层级主管收入分析表设定目标设定下月和人力具体追踪人员设定团队发展计划展示改善后的收入团队发展情况大主管牵头各级主管积极参与收入分析表团队架构图落实责任落实追踪责任与责任人原则上由其上直接主管追踪大主管牵头各级主管积极参与收入分析表日常实施追踪主管制定行事历分解任务追踪值人力注意陪访家访业务推动相结合各层级主管收入分析表日常辅导组训与主管及时沟通......”。

8、“.....明确下月制定目标各层级主管收入分析表度经营策略，为团队经营者实施差异化管理提供具体的方法。所谓制度经营策略，就是依托于基本法的平台，立足于团队的组织架构以充分激发营销主管自主经营管理团队为核心，构建制度执行体系，以落实目标管理和过程管控管理，将制度因素融入到营销日常经营管理中，充分发挥基本法的双重杠杆作用，以达到发展组织和提升绩效中的目的。这里需要强调的是，在践行制度经营策略的时候，务必要避免两种片面的论断。是要避免神话论。管理靠的是点滴，经营靠的是日积月累，世上没有任何种管理方法可以成为包治百病的灵丹妙药，制度经营策略的经营效果有赖于通过各种管理与经营举措扎扎实实的落实，而不应该过分期待只要使用其中的招或式就会获得突破性的回报。二是要避免僵化论。制度经营作为团队经营的其中种策略，最本质的内涵是实施差异化的管理举措，将各项管理举措更有针对性地加以运用，以达到良好的经营效果。在实际工作中，我们应该把握好它的本质......”。

9、“.....能够举反三，更好地为团队经营服务。辅导目的通过对团队进单情况主管的基本法管理收入和基本法相关指标分析，明确主管次月初次月中的工作方向，确定追踪值人力目标，落实追踪责任和方法，进行目标追踪，以达到提升团队绩效和主管收入的目的。二辅导内容团队分析与目标设定月初展现上月各主管基本法的津贴收入和相关绩效指标，设定本月目标，落实追踪责任人，制定相应的追踪和辅导方法二过程管控与追踪辅导进行目标追踪和辅导月中进行目标达成过程分析，重新进行目标强化与追踪落实，对还未达标的人员进行分析，并制定下阶段相应的辅助追踪方法。三总结分析与留底备案月末对全月结果进行经验总结和客观分析，对其中的追踪过程纪录和追踪成果留存备案，以便为下月进行目标设定提供依据。第项和第三项内容有承上启下的关联，可结合在次月度分析会议当中进行。三辅导时间月度主管收入分析会每月召开两次，简称两会，分别是月初和月中每月月初召开次分析会，也可作为月度经营总结会中的项议程，对上月业绩进行点评和分析每月月中召开次分析会......”。