1、“.....因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。营运计划应该要向前看，考虑如何进行。营运计划包括企业预定在年内完成的各项方案。以期盈余销售获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市行销计划把握市场优势的销售计划标明产出水准的制造计划改善效率的生产力计划等等。营运计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。营运计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。五执行力与管理角色定位企业经营要想成功，策略与执行力缺不可。许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在於双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它就会在各方面领先。有关调查表明成功的企业，靠策略，靠企业各层管理者的执行力，其馀是些运气因素等。执行力是否到位既反映了企业的整体素质......”。

2、“.....管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弭补策略的不足，而个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。管理者必须具备相当的执行力再好的策略也只有成功执行後才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到手抓策略，手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对於企业的成功来说，缺不可，二者是辩证统的关系。策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。方面，管理者制定策略时应考虑这是否是个能够切实得到执行的策略......”。

3、“.....另方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。二管理者需要手抓策略，手抓执行力三管理者是策略执行最重要的主体四管理者必须重视培养部属的执行力五执行力与管理角色定位执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那麽，管理者的策略自然能够彻底地执行。企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事......”。

4、“.....员工定会用心去做事，讲究速度质量细节和纪律。管理者要营造企业执行的文化。企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考行动时难免会産生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。在优秀的企业，其内部都有种强烈的执行文化，它们注重承诺责任心，强调结果导向，这切都是执行文化的具体表现。作为管理者，重塑执行的观念有助於制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！以执行为导向的企业，策略的实施能力会优於同业，因此它们会更优秀更出色......”。

5、“.....首先要有执行能力，即要“会做”。会做，靠的是平时的学习与实际操作经验以及上司的培训与工作指导等。执行动机个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿动机，即要“肯做”。所谓的肯做不是个口号个动作，而是要充分发挥主观能动性与责任心，在接受工作后应尽切努力与想尽切办法把工作做好。作为中基层管理人员操作人员定要有挽起衣袖来做事情的实干精神接口自我检查进步理顺接口，确保信息的畅通各部门文件检查并更新增强制度的执行力度初期改善及检查完善系统内激励机制年月日前增强改善积极性分中心各厂办进步理顺明确各部门岗位工作职责加速信息流的畅通准确无误分中心各厂办通过问卷访谈等形式检查改善落实情况确保活动不流于表面分中心各厂办第二阶段根据第阶段落实情况固化成绩，并制定下阶段计划。年月后进步提升系统执行力各部门执行力到底重不重要正像本书中所指出的那样“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克枝独秀同是做，惟有戴尔独占鳌头都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同......”。

6、“.....道理何在关键是在於执行力！当然许多企业的成功能归功於战略创新新的经营模式，创造出和竞争对手之间的差距，但如果执行力不够，定会被模仿者追上。和竞争者的差距就在於执行力的高低。国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛。百货业在美国早就是成熟的産业，按照传统观点，那应该是无利可图的産业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿开始从乡村包围城市，点滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了个百分点，这样的成果和的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，成功之道无他，惟执行力而已。返回曾是产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标图形用户界面激光打印机等最具革命性的技术。但这些现在已经成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策......”。

7、“.....不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。返回作为建国后国家投资兴建的第座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第店”的风采。年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第店的机会。返回三星的改革也许是数字经济时代执行力的最好典范。从成立专门的结构调整司令部结构调整本部开始。在彻底的竞争分析之后，因应数字经济时代，决定把数码技术当作公司所有产品的主轴......”。

8、“.....同时也奠定了市场行销的策略制定基础。之后，整个公司进行了超强度的结构改组，裁撤不稳定的企业如汽车业，员工由，人大幅削减到，人。精简结构之后，优势结合更加紧密，极大强化了核心竞争力。紧随其后，为了配合“数码高附加价值”的新定位和统的品牌形象，三星电子设计出“自上而下”的市场行销策略，选择高档的欧洲和美国市场作为级战场，建立新的三星数码形象，希望通过级市场的成功彻底改变人们头脑中的旧有印象，以整套市场行销战略支撑起公司的整个品牌定位。系列战略的成功实施使三星电子的品牌价值从年的亿美元成长到年亿美元，增值，世界排名由位跃升至位，成为全球发展最快的明星企业。而仅仅在年前，亚洲金融危机爆发时，家韩国大企业中的家在金融危机中被出售合并或者受到清算，三星负债高达兆韩元，濒临倒闭。返回当年宏基虽生产主机板，但在量产之前仅供应自己的电脑使用，直以来生产单位就认为主机板的市场潜力无穷，力主量产主机板，但销售单位却认为会打击到自有品牌的电脑，而坚决反对，两者僵持不下，让决策被搁置......”。

9、“.....成为精英电脑公司创业成员，开始生产主机板，第三年营收达新台币十五亿元，两年后，九八九年由宏基离职的基层主管所成立的华硕电脑，也生产主机板第年营业额就有四千万元，第二年更高达五亿，直到施振荣再度执掌宏基,到了九九二年宏基终於决定量产主机板时，还得另行成立新的生产单位,生产相同的主机板，才平息了彼此的纷争，但为时已晚了至少五年。返回如何提升企业执行力执行力的定义二为什么需要执行三执行的要素四执行力的三个核心流程人员流程策略流程营运流程五执行力与管理角色定位六如何提升企业执行力七提升企业执行力管理模式八优秀的执行力九执行力常见问题与对策十模塑分中心加强执行力推进计划目录执行力的定义执行是目标与结果之间“缺失的环”是公司没有实现预定目标的主要原因是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距它不是简单的战术，而是套通过提出问题分析问题采取行动的方式来实现目标的系统流程它是战略的部分„„执行，是企业在年天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力......”。