1、“.....但同样值得注意的是，丰田中国公司却再被汽车质量问题说困扰。据粗略统计，年丰田中国召回涉及的汽车约万辆，年为万辆，年猛增为万辆，年更是突破万辆与此同时，丰田不仅仅是召回数量在增长，其召回汽车所涉及的问题也越来越严重。除去中国召回体系完善和丰田快速增长的因素外，丰田中国公司自身质量管理的问题也是造成这种结果的重要原因，丰田品牌形象也受到极大的损害。半个世纪以来，直以品质优良著称的丰田汽车，何以进入中国后就问题迭出了呢对此，丰田汽车中国投资有限公司总结说精益生产虽然好，但在不同文化中接受程度也是不样的，推广它需要个过程。而长期研究丰田汽车公司发展的北京企业管理顾问公司的姜汝祥博士却认为，丰田的大量召回恰恰说明丰田中国工厂没有完全按精益生产方式的要求去做，与日本美国相比，中国的丰田已经不是严格意义上的精益生产了。据姜博士分析，这当中丰田中国决策层急于求成过度追求快速增长是主要原因但是......”。

2、“.....也是其中的重要原因。比如，在日本耻感文化的驱动下，日本人能够接受拉线的方式拉线是指在生产过程中，只要有人觉得产品出了问题，就可以拉面前的那根绳，整条生产线就会停下来。但在中国，工人们会认为拉线意味着自己的利益将受到损失，因而不大能接受日本自律的那套。作为精益生产方式的创造者，丰田汽车在中国尚且不尽人意。对于起源于手工作坊管理经验欠缺的我国中小企业，毫无疑问，其存在的高耗浪费，粗放经营都更加严重，起点更低，可提升的空间也更大，精益生产方式对中国企业有着现实的指导和参考意义。本文作者曾经在长三角地区多家中小型企业供职，工作中也大量接触本地区的各类供货商企上海公司精益生产应用研究第章绪论业及客户企业，深感目前大多数企业，尤其中小型企业面临经营压力大，其自身所存在的浪费非常严重。在面对着全球性金融危机的当下，如何在中国现实条件下结合企业自身实际，探索出推广应用精益生产方式的方法，达到既降低成本，又有效保证质量......”。

3、“.....是中国众多中小企业不得不面对的选择和挑战。精益生产理论现状与局限精益生产的理论方面，年沃麦克等人在改变世界的机器书中对丰田汽车生产方式进行了总结，提出了精益生产的概念。年，沃麦克又和琼斯合著了精益思想,进步完善了精益生产理论。他们在做了大量调查和对比后，认为精益生产方式是最合适现代制造业的种生产管理方式。书中沃麦克还指出，向精益生产方式转变将对世界产生甚远的影响，必将改变世界。精益生产在实践中也很早就受到世界各地和各行业的关注，并得到广泛的应用。在我国，研究精益生产方式的著作也非常之多，对精益生产方式的起源和方法都做出了非常详尽的介绍也有许多的企业管理者学者发表了很多有关精益生产方式推广应用的个案案例。本文作者认为，这些著作中，尽管多数著作者对个案中推广精益生产方式的过程和内容进行了详尽的记述和研究，但对精益生产方式在中国推广中的根本的问题人的问题，探讨的不多，比如......”。

4、“.....他们面对改变时的心态习惯及思维方法与精益生产有何差异和冲突，以及如何在他们心中建立精益生产方式的概念，如何解决其接受和融入新生产方式的动力缺失问题等等，在众上海公司精益生产应用研究第章绪论多的著作中鲜见分析和总结，或者虽有提及，却过于笼统而缺乏操作性。人是切经济活动的主体，是切社会经济关系中唯具有主动性的根本性要素，忽略对这主体的研究而专注于研究各种理论和工具，无异于舍本逐末，难见成效。本文研究目的上海公司是家小型中美合资企业，企业规模小，经营历史短，所处行业竞争激烈，和许多长三角区的中小企业样，目前生产管理方式趋于粗放，企业生产管理过程中存在较多问题，经营过程中潜在的浪费也很大，人均产出低。由于产品在市场和技术上的特殊性，目前公司正面临越来越严重的仿制品及假冒品竞争者，如何有效地降低自己的生产运营成本，提高本企业的综合竞争能力，是急需解决的大问题......”。

5、“.....和这地区为数众多的民营台资或合资企业有许多的共同的特点，具备定的样本研究意义。精益生产作为种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，以追求完美追求精简和全员参与为理念，其改造过程也无需大的资金投入，而是力图通过对企业组织制度以及流程的改革，加上系列的科学的方法和工具，来消除企业各环节不必要的浪费，实现零库存零缺陷和高柔性生产，降低企业成本，同时适应市场多品种小批量的需要，达到公司整体性利润增加的目的，对中小企业降低成本应对危机可谓对症下药。本文试图以精益生产理论为指导，通过对公司存在的生产运营方面的问题及其产生的深层次原因进行分析，并对公司推广精上海公司精益生产应用研究第章绪论益生产的全过程进行阐述和评估，最后对推广应用过程中的经验和教训进行了总结。本文同时关注了推创造性，这样的心态当然无法支撑种新事物的存在。其次是执行力的问题。潜移默化中受儒家思想影响的国人总是习惯于中庸之道......”。

6、“.....差不多就好，执行命令不认真，解决问题不彻底凡事留有余地，此次暂且放过，下不为例，自律性差，纪律性差，诸如此类。执行力差的问题严重影响到精益生产方式的推行效果，低效的结果反过来又会动摇推行的决心，最终造成推进精益生产失败或流于形式。第三，团队意识的缺失。中国工业发展是从小农经济的基础上快速发展而来的，新型企业中基层成员大部分来源于农村，在自给自足的经济环境中成长，加上独生子女或留守儿童式的家庭环境，没有条件能够接触和体验产业内的团队合作，团队合作意识的淡漠和缺失，是很正常的结果。个人缺乏融入团队的能力和精神，团队无法凝聚力量，甚至可能发生内耗，最终也将以失败而告终。最后，随着年轻代的成长，许多人接受过教育的年轻人走进工厂，开始他们的职业路途。相对于传统代，这些年轻劳动者身上虽然具有敢做敢干不守旧的优点，但浮躁，缺乏脚踏实地的实干精神，不安心于工厂工作，频繁跳槽的特点也不利于企业发展工作中急功近利......”。

7、“.....需要企业付出时间和方法予以引导。上海公司精益生产应用研究第章公司推广精益生产之经验与教训推进精益生产方式的经验和教训在本案中，由于企业上层董事会的大力支持和各部门的积极协作，基本达成预定目标，也积累了些推进精益生产方式的有益经验由于前期积累的原因和其它条件限制，推进过程中也发现许多本来可以做得更好的地方随着精益生产第二阶段的推进，这些问题必定会被逐步解决。本案推进精益生产的若干经验首先，精益生产方式的推进绝对需要决策层的坚定的支持，观念的转变和精益效果的显现需要时间，需要坚持。当年由丰田汽车的大野奈推进的精益生产，实施过程遭遇了重重阻力。如果没有最高层的支持，精益生产方式可能永远等不到到石油危机时显现威力的那天，更不可能象今天这样闻名天下，被全世界各地人们学习和研究，综上，决策层对精益生产方式的认识重视和支持，无疑是推进精益生产的必要条件。其次......”。

8、“.....起步阶段，不争执，不犹豫，先干起来，边干边学，逐步培养员工的良好习惯，建立统的价值观荣辱观，建立积极向上崇尚思考和改善的企业文化之后结合案例，以实际效果进步完善和丰富精益生产的内容。只要做好长期持久改进的打算，加上坚持不懈的努力，企业必将获得步接步的成功。第三，精益生产的核心目的是通过减简切可以减简的投入，消除切从用户的角度看不增加价值的浪费。但实际实施中，要做出正确判断却需要智慧和魄力。公司在处理用户前期投诉中积极响应，认真对策，在整个推进初期相对比较混乱的状态下，保证了质量，确保了零上海公司精益生产应用研究第章公司推广精益生产之经验与教训投诉的目标。在面对小概率的质量缺陷和巨额的成本之间选择，即便丰田汽车也难免犯错，在处理油门踏板投诉事件中，基于战略扩张考虑，丰田选择了后者，最终导致年丰田踏板门事件爆发，丰田公司累计全球已召回万两汽车，造成了巨额的经济损失......”。

9、“.....因此，在推行精益生产方式的过程中，处理好用户员工股东以及其他利益方的关系，谨慎处理好质量和成本的关系，处理好局部精益和整体精益的关系，避免象前丰田渡边昭捷那样犯下为了拧干毛巾里的最后滴水而损坏整块毛巾的，值得借鉴。本案推进精益生产的若干教训首先是本案中由于经验不足，对第阶段的目标定得太低。相对于精益生产论著中述及精益生产可以节余的空间，人力资源和的库存数量来说，本案中的目标显然定位过低，事实上也有多项成本项目节余超过目标。其次，因历史原因积累下来的问题没有得到完全解决，如巨额库存问题，由于规格特殊和政策影响，短期内无法处置。美标规格的长不锈钢螺栓，价值余万人民币，由于国内用量小，无法退还厂家，欲转运美国时又因为美国对金属进口加征关税无法成功，采购时的时不严谨给后期的处置留下非常大的困难。此外，订单起伏的问题受限于条件，也未能找到彻底的对策。第三，在实施绩效考核之前，定要做好与员工充分的沟通工作......”。