1、“.....据年中国私营企业调查报告显示，有的企业雇佣了国有企业下岗职工，下岗职工占企业员工总数的。随着国有集体企业改制的进步深化，私营企业在吸纳就业促进社会稳定方面所发挥的作用将更加凸现。党的十五大特别是十六大以来，中央提出了系列促进非公有制经济发展的方针政策，私营企业发展的外部环境日益改善。随着国有经济战略性调整的进步深化和市场准入条件的进步放宽，非公有资本将会逐步进入电力电信铁路民航石油等垄断行业和领域，以及各类公用事业和基础设施的投资建设和运营。私营企业已经成为我国国有经济战略性调整的重要依托，对整个国民经济的持续稳定发展发挥着不可替代的作用。而宪法修正案对保护私有财产法律制度的完善和非公经济条的出台，则为私营企业的发展提供了更加可靠的制度保障和更为广阔的选择空间。众多课题组的调研报告和专家们的研究表明，当前中国的私营企业，以上都是采用家族拥有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族式管理......”。

2、“.....家族式管理也不例外。许多研究都指出，家族式管理有着得天独厚的创业优势，但是随着企业的不断发展壮大，创业优势会渐渐弱化，与之相生相伴的弱点日益显露出来，进而在定程度上制约了企业的持续成长。近年来，对私营企业的家族式管理进行评价，并探讨其演进趋势成为学术界和企业界共同关注的个热点。问题的提出目前对家族式管理模式的评价基本上存在三种观点第种观点认为，家族制是种落后的企业制度，家族化管理是种落伍的管理方法，是不可取的，家族企业只是企业在创业初期所采取的种短暂的过渡形态，必须要向现代企业制度改造。在世纪年代，这种观点几乎是独家之言，不仅学者在评论，媒体光宇集团家族式管理改制研究在引导，甚至政府部门也采取了些政策措施鼓励实行股份制改造。第二种观点认为，家族式管理非常好，不但不能否定，而且还要坚持并发扬光大。随着人们认识的不断深入，学术界和舆论界慢慢产生了第三种观点，认为家族式管理不能否定，但需要提升......”。

3、“.....探索出条具有中国特色的民营企业管理模式。光宇作为家大型民营企业集团和全国建材行业的龙头企业之，是我国民营企业成功的典型案例，在其初创期和成长期也采取了典型的传统家族式管理模式，也正是这种管理模式，成就了光宇的成功创业和快速成长。但是随着业务的不断拓展和规模扩张，家族式管理模式的些局限性逐渐显露，已经在很大程度上制约了公司的持续成长。从年开始，光宇集团逐步实施了系列的改制措施，取得了良好的短期效果，但同时也产生了不少的问题。光宇的改制应该朝哪个方向进行要保证改制目标的成功实现还需要采取什么样的措施此外，对于其他民营企业而言，光宇集团的改制经验是否有借鉴意义这些都是值得深入思考的问题。家族式管理改制模式大部分家族企业在初创期采用家族式管理已越来越制约企业的发展，管理层不断寻求适合企业发展的管理模式，般而言，可归纳为以下几种改制模式完全的现代企业制度所谓现代企业制度......”。

4、“.....以有限责任制度为保证,以公司企业为主要形成,以产权清晰权责明确政企分开管理科学为条件的新型企业制度。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走其是提倡家族主动放弃管理权，从台前退向幕后其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。第二形态的现代企业制度所谓第二形态的现代企业制度是美国著名企业史学家艾尔弗雷德。钱德勒提出的，指家族或业主仍然相对或绝对地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求......”。

5、“.....主要措施包括全面打破家族产权股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，光宇集团家族式管理改制研究按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人完善以董事会为核心的公司治理机制重构企业文化等。家族企业群模式在些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有小的活力，同时形成大的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。维持模式当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全法制不完备信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时......”。

6、“.....奖不封顶，罚保住基本工资，既刺激员工不断争创更新业绩，又保持员工的稳定性。而董事局只负责对总经理考核，这强调总经理负责制的重要性，而企业内部自行考核，给总经理为完成董事局下达的目标更好的行使职权。当然，没有十全十美的考核制度，在年试运行的基础上，光宇将不断总结经验，为将来实现更趋合理完善的激励机制打下基石。光宇集团家族式管理改制研究结论与不足研究结论本文结合光宇集团的发展历程，系统分析了家族式管理的优势和弊端，总结了光宇集团改制过程中的成功经验和失败教训，得到了些有意义的结论。家族式管理有利于成功创业和快速积累如众多学者所言，家族式管理存在着得天独厚的创业优势，正是这些优势保证了民营企业的成功创业和快速积累。光宇集团的发展历程表明，家族式管理主要有三大优势，分别为决策机制灵活效率高执行力度统成本低企业忠诚度高风险小。因此，味的对家族式管理进行批评，并倡导向现代企业制度转化的刀切模式是缺乏依据的......”。

7、“.....随着企业的发展应逐步淡化家族色彩任何事物都有它的两面性，家族式管理也不例外。随着企业的不断发展，家族式管理自身存在的些弱点逐渐暴露出来，容易使企业掉进成长的陷阱，阻碍着企业与更广范围内的社会资本的有效融合，难以实现可持续发展。因此在企业发展到定阶段，尤其是在经历过快速扩张并追求质的提升的时候，必须要逐步淡化家族色彩。按照方太董事长茅理翔的观点，这种淡化并不是淡出逐步退出，而是积极的扬弃。就是在坚持和保留家族式管理中能够促进企业发展的成分的同时，摒除其阻碍或者不利于现代生产力发展的消极因素，不断吸收和引进西方先进管理思想并且引入现代企业制度的组织结构和管理制度，追求管理上的规范化和专业化，尝试向现代化的经营模式转变。对家族式管理的改制是个循序渐进的过程本文所讲的过程主要有两点含义是改制应该是企业发展不断推动的结果，不能味的为了改制而改制，换句话讲......”。

8、“.....不能蹴而就。就第点来讲，我们认为，对于那些仍处于创业或生存阶段尚未完成资本原始积累的小型民营企业，凭家族成员的能力和经验完全可以驾驭,因而没有必要实行两权分离，以家长为核心的单边治理结构可能比以支薪经理为核心的法人治理结构更有效率，过早地实行规范的科层制管理，叠床架屋，反而会加大企业管理成本，成为企业的种枷锁。对于那些处于生存阶段规模稍大的民营企业来说，随着业务的发展和规模的扩张，单纯依靠家族成员已经难以很好地满足企业持续成长的要求，这时必须在保持原有简洁组织形式的基础上适时地吸纳社会人才资源，补充家族内部资源数量和结构的不足。而对于那些已经发展的比较成熟的民营企业而言，大规模企业成长需要的更多的是团队的力量，创业光宇集团家族式管理改制研究初期所倚重的企业家的冒险坚毅进取等精神应逐步被新代企业家管理团队和外部专家的能力所取代。对于第二点，我们认为，几千年家文化传统的社会心理积淀......”。

9、“.....要在短期内彻底摒除家族式管理几乎是不可能的。此外，目前我国的社会信任体系尚未建立，职业经理人市场还很不完善，市场经济体制也不很健全，在这样的大环境下，要让民营企业家们把自己多年拼搏创造出来的财富交给外人去打理，没有几个人放心得下。但是，我们坚信，随着企业的不断发展和会信任法律制度等方面环境的不断改善，以战略控制和理念控制为主导的管理模式家族成员仅控制着企业的战略方向，并且这种控制更多地是通过带有创业家族价值观烙印的企业文化和经营理念来实现的必将成为部分大中型民营企业下步的演进方向。家族式管理改制意义中国的家族制企业产生于中国近代社会，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法默认合法化三大阶段，扮演了无地位补充地位重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段......”。