1、“.....共同形成预算的刚性横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。全面性具体体现为全员性全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益全程性是指预算管理活动从编制执行控制考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理全方位是指预算管理包括经营预算资本预算筹资预算和财务预算各个方面预算。机制性全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为种管理上的制度安排，而不是临时性分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制供求机制竞争机制价格机制等，预算管理是种权力控制管理，是种机制安排，预算的决策权执行权监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转......”。

2、“.....其通常主要包括三个方面业务预算。业务预算是指与集团企业日常业务直接相关且具有实质性的基本经营活动的预算。业务预算是集团企业预算编制的起点，也集团企业财务预算编制的主要依据。业务预算又包括销售预算生产预算和期间费用预算。如集团企业预算期内的业务量生产量采购成本制造成本预算，主营利润营业外收支，财务收支期间费用等财务类指标的预算，以及诸如市场占比系统内排名人均指标成长速度增长速度核心客户占比主要供应商占比等非财务类指标的预算。资本性支出预算。资本性支出预算亦称专门决策预算，它是指涉及集团企业下属公司及其分支机构的固定资产购入新建扩建土地使用权软件购入等支出且带有长期性的投资预算。其中，新建扩建土地使用权属于长久性支出预算，鉴于其投资额相对较大，所以通常应当在投资项目可行性研究和评估的基础上进行编制。财务预算。财务预算是建立在经营预算资本性支出预算基础之上的......”。

3、“.....如现金流量预算预计损益表预计资产负债表等。我国集团企业全面预算管理现状我国集团企业全面预算管理现状强调短期，缺乏战略指导性我国集团企业的发展过程，是个逐渐成长，不断壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括了质的变化。个企业要获得持续性的发展，就必须要有自己的战略定位，这是企业能在市场中立于不败地位的利器。预算管理应该充分体现集团企业的战略目标，体现其在初创成长成熟衰退等不同时期的战略重点。而许多集团企业在实行预算管理模式时仅局限于子公司或部门内部，以局部的价值最大化作为战略目标而不是以整个价值链价值最大化为前提在制定预算管理目标时般以年度为单位，往往忽视了中长期的经营目标，必然导致集团企业经营战略的短期性和局部性，无法达到应有的长度高度和广度。同时，以短期预算管理目标的完成情况作为对管理者的业绩评价依据，容易导致管理者过分追求短期利益而忽视企业自身的长远发展......”。

4、“.....会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。忽视调研与预测，经不起市场的检验无法根据外部环境的变化合理确定预算编制程序，集团企业经营全面预算应该以科学合理的市场调查与预算为起点，根据其实际经营情况和市场预测，确定相关成本费用，计算出下年度的预计利润。而全面预算管理通常采用的是增量预算，通常在上年度预算执行情况的基础上，考虑到预算期内的各种因素的变动，相应增加或减少有关资源项目的预算金额，以确定未来定期间的预算。所以，预算编制的过程不能揭示成本发生的根本原因，从而缺乏合理的编制基础。而且这种以单个部门的成本费用为核心编制预算的方法，不关注对跨越职能部门流程的控制，业务流程的持续改进也变得十分困难，导致组织运作缺乏弹性，无法有效通过权变来适应急剧变化的外部竞争环境......”。

5、“.....使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。与实践相脱节，忽视价值创造及业务流程方面，大部分集团公司全面预算管理较多考虑资源的投入，较少关注产出，强调成本费用的节约，而忽视了价值创造和价值链分析，其管理目标着眼于通过预算降低成本来提高利润而不是对价值创造过程进行管理。这容易打击员工的创造价值的积极性，也使得企业无法长期持续地创造价值。另方面，全面预算管理关注组成各个部门的单个成本中心，而各个价值活动和跨职能的业务流程通常都被忽略掉了。仅关注部门，而忽视业务流程，则会导致各部门经理制定预算时只考虑自己的利益，而不考虑价值活动之间的联系，经理之间互相扯皮，影响价值链条的协调运行很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性......”。

6、“.....缺乏整合思想，没有融入总社会资源的配置。全面预算管理作为种非常重要的管理方式与管理机制,是现代企业制度的重要组成部分。经济全球化的趋势势不可挡,这意味着企业面临着更加激烈的竞争,如何控制费用降低成本开支提升经营效率，成为经营管理者亟待解决的问题。集团企业要想取得良好的经济效益只有充分发挥企业内部的经营管理水平，而全面预算管理体系能够有效地进行过程的控制，给予决策提供有力的支持，为控制提供科学的标准，并且有助于形成目标激励有效奖惩的机制，使集团企业充满生机和活力。当前我国集团企业般由若干相对的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位，二级经营单位可以是法人即子公司。在这种体制下，建立全面预算管理体系不失为种很好的选择。现阶段，预算管理存在问题主要表现为全面预算管理概念认识不清，全面预算管理组织机构设置不到位，预算执行力不强，预算考评与激励作用不完善等，许多企业实施预算管理的效果并不好......”。

7、“.....集团企业全面预算管理的具体运用如何使预算得到有效的实施，并充分运用预算这管理工具提升企业的整体运作，可从以下几个方面逐步推进和不断完善。从战略规划的角度对预算进行重新定位全面预算管理是种战略管理。它的目标就是企业的战略目标，要通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。要树立预算管理与企业发展战略目标相结合的理念。企业全面预算管理的编制和组织实施应该与企业发展战略相配合，对企业内部资源的合理分配考核和控制，所以，全面预算管理是企业实现长期发展战略目标的基本手段，应该全面服务于企业战略目标的实现全面预算管理的功能和效用的发挥必须以企业的治理结构为基础，预算管理的实施与各级各部门的业绩考评相结合，使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合。做好编制全面预算的基础工作编制全面预算是全面预算管理的个关键环节，同时......”。

8、“.....编制全面预算的基础工作准备是否充分，直接关系到集团控股公司及其子公司各分支机构年度经营目标能否实现，激励和约束机制能否发挥作用，控制和考评的功能能否有效实施。编制预算时，通常采用上下结合充分沟通的参与性管理方法，全面预算编制的基础工作重点应当从以下几个方面入手是向各预算编制部门下达预算目标。即根据上级行下达的任务和在深入分析所在地内外部经营环境的基础上，确定本公司预算年度的全面预算目标，预算管理部门编写预算方案，并将预算指标下达至各预算编制部门。二是各预算编制部门要依据全面预算目标和预算编制大纲，在认真测算的基础，编制各预算部门的预算草案，并上报预算管理部门。三是预算管理部门对各预算编制部门的预算草案进行审查和平衡，对发现的问题和偏差进行检讨，分析差异原因，预算管理部门应当提出修改和调整建议。如果与预算编制部门协调后仍然无法达成致的，预算管理部门还要在进步调查研究的基础上向本公司决策层汇报......”。

9、“.....即集团控股公司及其子公司的预算管理部门将汇总编制的全面预算方案上报决策层审议批准，并下达到各预算部门执行。落实全面预算执行状况，及时制定改善行动计划在赢在执行文中余世维就指出，企业的难题在执行力上,预算的执行远比预算的制定困难。全面预算管理执行不到位，目前我国绝大多数企业在全面预算管理中仍然存在着重编制轻执行的现象，企业在预算编制完成以后，往往会忽视预算的执行以及执行的结果，各部门没有对预算执行过程进行严格控制，不能及时分析实际与预算的差异，缺乏纠偏环节。如何增强全面预算的执行力度，从以下两个方面展开阐述加强预算监控，重视差异分析环节。如果企业只有预算的制定，没有严密的监控体系，预算编制过程有可能会出现虚假数据，预算执行过程也可能会发生失控现象，整个企业的运作就会跟预算脱轨，预算就失去了意义。相反，如果建立严密的监控体系，对预算编制和预算执行的全过程实施有效的监控......”。