1、“.....是法国第二的通讯制造商，欧洲第三的电子防卫制造商，其业务遍及二十多个国家。萨基姆在欧洲中东非洲亚洲以及拉丁美洲的移动电话市场占有重要位臵。宁波萨基姆波导研发有限公司是双方的全球三大研发基地之，年月日成立，注册万美元，该研发基地全面整合双方在人力物力财力等多方面的优势资源，引进西方先进的管理方式，采用国际先进的研发技术和方法，以研发出最具性价比的手机产品，应对全球市场需求。合资研发公司主要致力于各种移动电话及相关电子设备部件的硬件软件产品的研发及技术服务。目前，由本土的研发工程师与法国技术专家组成的研发团队，计划在年研发余款新产品投放市场。宁波萨基姆波导研发有限公司致力于研究与开发具有竞争力的高质量低成本的手机及相关设备配件，必能持续满足不断发展的国内外手机市场的需要。宁波萨基姆手机设计的业务单元及其流程结构设计项目管理质量监督工业设计硬件设计资源开发软件设计基本业务单元结构化产品开发模型最初建议最终建议产品规格最终产品规格硬件开发测试计划......”。

2、“.....优化软件开发人员管理方式，使人员的识别评价激励更公平，为今后的人员扩张奠定基础......”。

3、“.....也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。所以企业需要通过多个纬度全面分析企业运行才能保证目标的实现这里包含目标层的价值观风格能力战略......”。

4、“.....是项目展开和最终成功的基础项目准备制订项目工作计划滚动调整确定访谈计划日程与对象访谈准备预研问题清单设计准备客户方资料需求清单问题分析整理客户需求，确定工作范围和重点发现确认关键问题并深入分析目前现状与最佳实践和管理需求之间的差距确定改进的机会并突出重点访谈记要相关资料问题分析分组讨论与客户就收集到的资料进行分组讨论，获得更准确信息为下阶段工作做准备访谈收集资料访谈波导萨基母高层访谈主要管理与业务部门收集有关行业薪酬的数据及其他相关资料整理访谈记要项目启动与项目诊断流程优化与设计在此模块，太和顾问将根据波导萨基母的战略规划和确定后的组织结构......”。

5、“.....找出现有流程中存在的问题以及和新组织结构之间的差距，采用业务流程再造的思想和技术，对公司业务流程进行优化和再设计确定公司价值链和关键流程公司的业务流程应反映公司战略目标的要求，并体现公司打到战略目标的具体过程和操作方法，太和顾问将根据公司战略目标对公司现有流程进行梳理和分析，从而确定公司的价值链和关键流程二流程现状描述对现有流程进行准确客观的描述是流程优化的基础，各部门的相关员工无疑掌握了大量的手资料，太和顾问将通过对波导萨基母相关部门人员进行流程描述的培训，从而请各部门员工参与流程的描述。工作步骤三流程优化在现有流程的描述的基础上，太和顾问将对相关波导萨基母的有关员工进行流程优化方法的培训，引导线人员的参加，通过研讨的方式，对现有流程进行优化，最终形成目标流程清单和流程优化报告......”。

6、“.....达到目标的过程才有意义剔除对内部客户和外部客户不增值的活动在工作的过程当中设臵质量检查机制使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出部门之间的沟通决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行尽可能使同个人完成项完整的工作，减少交接的次数在工作过程中建立绩效考核机制建立工作过程的内在激励机制明确定义职责相互关系和工作的协作关系流程优化与设计流程优化的构成要素组织结构客户满意与愿景转变促成绩效考核与标竿流程优化与设计组织结构的设计应充分考虑最利于流程管理的形式原有的业务流程•确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分•确定客户对于现有流程的满意度•利用各种方式掌握客户需求•明确现有流程与期望结果之间的差距•寻找不断消除绩效差距的行动方案•明确需沟通的内容和沟通的对象•预计流程转变的障碍，寻求克服这些障碍的方法•设计出行动方案，推动所有参与者的能动性团队精神信任度以及共有的愿景•在流程实施时......”。

7、“.....形成业绩指标•制定业绩指标统计评估反馈的方法和制度优化后的业务流程流程优化与设计流程优化的工作流程确定上模块组织结构的设计后，按照新调整的职能，进行业务流程优化。我们将分三步优化与明确波导萨基母的业务流程。主要活动工作成果•价值链流程清单•业务流程根据业务类型划分和对波导萨基母战略要求的理解,研讨确定波导萨基母的价值链流程•现状流程流程描述培训相关部门人员描述该部门现状流程•目标流程清单•流程优化报告流程优化方法培训价值链关键流程优化研讨流程现状描述确定波导萨基母的价值链关键流程清单流程优化手机设计的业务单元及其流程概念计划开发验证发布量产概念决策评审计划决策评审可获得性决策评审寿命终止决策评审入口项目创意产品设计及原型评审项目总结个阶段......”。

8、“.....而不是指导总体组总体办组织评审所有权应该是而不是总体组邀请了许多人花段时间来提出会议总体组总体办分发评审材料评审,发现问题,确认修改点初级工程师修改总体组总体办举办评审总体组总体办分发备忘录评审人员作出评价并签名高层经理评审初级工程师直跟随项目没有人阅读材料或者准备会议重点在于确定工作已执行,准备送高层经理评审初级工程师执行初级工程师修改初级工程师修改归档到中研文档管理中心评审会有太多的人......”。

9、“.....而不是大量的内部评审应该在评审会签名,而不是评审会以后限制决策的参与人员这个点的工作输出将被用来评审和同意假如高层经理通过建议作出重要改变,这项工作周意味着浪费精力准备评审材料工作流功能用于些目的,例如发送评审材料和备忘录建议同意外部评审之后,没有后续的行动来保证建议被准确地执行高级工程师帮助评审,发现问题,确认修改点评审,发现问题,确认修改点内部评审外部评审在个典型的评审周期中,通常举办多个内部评审来帮助初级工程师执行和提炼他们的工作,以准备费时的外部评审，从而周期很长职位管理系统定岗定编根据公司战略实施的阶段性目标和部门的工作任务，太和顾问将和各部门领导出台人员配臵方案，主要内容包括各部门岗位设臵岗位说明及任职要求人员数量定编。二职位澄清职位澄清用科学的量化的手段，为选人用人育人留人等各项人事决策提供了可靠的依据和坚实的基础，太和通过访谈问卷观察等多种形式......”。