1、“.....多年来先后在美国以及中国香港深圳北京南京重庆等城市投资发展了众多的项目，目前总资产规模超过亿元人民币。裕汇集团目前已经初步形成了“以房地产和高尔夫休闲产业为主导”的核心业务体系。通过物业商品的出售实现投资回收和获利。在开发后，对优质的物业和项目实行持有经营，以获取长期的经营性收益和增值回报。根据中国国内房地产市场的变化和发展趋势，投资开发系列新的优质地产项目裕汇集团在多年的成长历程中，锤炼了支高素质国际化的精英人才团队，具备了强大的项目运作资源整合价值创造品牌创建和提升能力。在以董事局主席曾伟先生为首的管理团队带领下，集团成功地创造了中国房地产和高尔夫行业界的多个“奇迹裕汇集团始终坚持以国际化视野审视中国房地产市场，以国际化的理念开发和经营中国房地产项目，并立足于全球范围内整合资源，建立策略联盟。太和顾问对裕汇集团发展现状的理解裕汇集团经过多年发展，已经形成了具有相关多元产业拥有众多优良资产和知名品牌的大型企业集团......”。

2、“.....公司对短中长期获利业务模块进行了组合分布房地产产生大量现金流利润的可能性套利性项目房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源物业管理属于中线业务高尔球场的开发属于长线业务以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。短线中线长线物业管理对裕汇集团分子公司管理的理解高尔夫球开发分子公司管控以集团对于分子公司的协同战略定位为根本依据，裕汇集团的协同战略主要以分子公司对集团现金流贡献以及利润贡献为基础。裕汇集团初步判断根据产业自身发展特点与裕汇集团现状的初步分析......”。

3、“.....员工缺乏发展动力•高端核心人才不足裕汇集团作为多元化的大型企业集团，为了达到战略目标，将面对以下集团管理的挑战集团管理的挑战集团总部对下属板块应如何合理划分职责，如何保证有效执行考虑采用适合的集团管理模式，确立总部战略决策地位。公司战略协同要求决定总的部对分子公司的不同管理模式和双方权限考虑总部的职能定位与总部组织结构匹配性如何真正实现战略协同，使各板块仍统为裕汇集团这个有机整体公司管理目标的设定与实现考核结果的应用情况集团员工薪酬内部公平外部竞争与激励性的达到内容集团管理的挑战集团总部对下属公司应如何有效管理且充分发挥各板块积极性与组织结构设计目标想匹配的总部各部门的职能与相关权限工作目标分解后传递到各职位的工作定位与内容工作流程的连贯性与高效绩效考核体系的目标性和有效性太和顾问对裕汇集团目前关键问题的初步判断管控体系组织架构评价度存在的主要问题公司与子公司管控关系不明确......”。

4、“.....缺乏对管理效率的监督与监控薪酬管理未建立科学合理的业绩管理体系目标指标未将公司战略目标层层分解到部门职位，不能起到激励与约束的作用考核未全面实施业绩管理未真正起到提高改善业绩，提升组织与员工能力的目的业绩管理薪酬缺乏市场依据，缺乏竞争性，也缺乏薪酬提升科学依据薪酬理扶持指标管理裕汇集团复合型的管理模式集团管控关系设计针对不同行业的子公司，裕汇集团的管控模式也应有所不同人力资源部计划财务部信息中心办公室运营管理部业务拓展部公共关系部运营管理部财务部审计部战略规划部运营管理部财务部集团本部主要负责部门人力资源财务信息行政等职能支持与服务协助开展重组活动监控现金流及运营成本设定效益目标效益监控型人力资源财务信息行政等职能支持与服务协助开展业务拓展，提供重组并购项目的支持协助开展内部整合通过预算管理控制财务风险监控投资决策风险参与战略制定......”。

5、“.....强化资源配臵，加强集团对下属公司的管理集团公司治理结构示意内部管理改善集团总经理董事长总经理集团公司经营团队下属公司董事会下属公司经营团队内部或外部股东股份直接控制股份下属子公司股权结构加强内部全面预算管理以集团企管总部牵头，开展年度全面预算工作以集团战略策划部牵头，开展滚动式中长期业务规划包括制定至年商业计划全面推行营运目标体系在全面预算的基础上集团公司与下属公司事业部签订业绩目标......”。

6、“.....将业绩与个人回报挂钩改革投资管理制度，集中审批，分级分类管理母子公司体制主管副总直接管理集团委派董事会成员集团任命董事长兼总经理集团总部组织架构举例集团总部组织架构管理模式的实施有待于组织结构部门职责实现部门职责需要相应的职位完成根据管理的层次性和流程职位的对应关系形成职责清晰的企业纵横管理体系基于纵向的部门管理基于横向的流程管理部门经理负责相关流程从上到下战略管理模式组织职位调整集团部门职位职位层面目标手段决策方向性资源配臵费用控制成本控制增值性效率性管理经营职位职位职位职位为保证流程的高效顺畅进行，流程所涉及的职位需要完成相应的职责多个流程对职位需求的汇总就形成了完整的职位职责相关职位的聚合形成部门职责。从下到上流程职位部门基础在明确母子公司职能定位的基础上，太和顾问将辅助裕汇集团设计高效有序的总部组织架构基于确定的组织结构方案界定组织相关职能对比基准战略定位组织结构的特性等因素......”。

7、“.....标准综合方案事业部事业部确定方案职能确定组织架构现状公司总部公司总部组织结构我们将分四步制定裕汇集团总部的组织结构集团总部组织架构根据组织结构，进行部门设计和职能分解，将具体的业务工作责任权利明确的归属于各部门，在功能设臵上弥补目前组织结构上的缺失，清晰界定部门之间的职责级职能二级职能三级职能项目投资管理和资本运作管理经营计划和目标管理拟定公司年度经营计划和经营目标调整年度经营计划和经营目标组织各部门和子公司制定调整目标对经营计划完成情况进行定期汇总和总结子公司经营监控对各子公司总体经营业务情况的分析针对子公司的经营情况，提出改进意见投资方案拟定筛选根据公司发展战略，拟定公司投资规划根据投资战略规划，拟定各阶段实施方案根据国家政策以及行业研究等渠道，收集投资信息并拟定相关投资方案负责组织对投资方案进行初步可行性论证评估根据项目初审意见，组织专家进行可行性论证......”。

8、“.....提出公司的有关投资方案，报公司高层决策投资方案实施监控负责组织投资方案的实施对投资项目的运作结果进行评价参与公司投资项目的对外谈判和组织对重大决策的论证和协调实施资本运作拟定公司内部资本运作的方案和实施步骤拟定公司外部资本运作的方案和实施步骤根据资本运作方案，报经公司高层董事会决策后，具体负责方案的实施这是个部门工作内容的分解过程举例集团总部组织架构太和顾问将根据前期确定的组织架构与职能结构，将职责层层分解，最终落实到职位设计上组织策略管理模式总部职责分部职责部门设臵部门职能职位设臵职位设臵汇报关系组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计组织设计和职位设计的关系基准职位说明举例基准职位说明太和顾问将辅助裕汇集团建立基准职位说明书简要描述各部分的主要责任指出工作频率，可能的情况下，说明佔用时间的比率合并相关行为并加以标题以便使用分析任务并归类相关任务指出每项工作的目的或目标明确列举必须执行的任务薪酬定位太和顾问将通过科学的职位评估......”。

9、“.....生成职位级别矩阵，以此作为薪酬体系的基础。薪酬结构与水平设计太和顾问将利用独有优势资源，即庞大的企业薪酬市场数据，根据贵公司的实际情况，形成贵公司薪酬结构和薪酬水平。太和顾问根据前期确定的职位级别矩阵，结合考虑贵公司薪资理念内部等级或宽带结构每个等级和职位的员工数实际薪酬数据预计薪酬增长率市场薪酬数据固定薪酬及浮动薪酬等因素，以市场化回归后数据作为基础，建立符合市场薪资水平及变化趋势的薪酬等级序列。以期既能保证贵公司薪资水平的对外竞争性，又能满足贵公司实际支付能力。薪酬管理手册太和顾问将结合薪酬定位薪酬结构与水平设计情况，为贵公司，编制薪酬管理手册。该手册将包括总则设计原则薪酬管理系统的设计流程固定薪酬设计及分析月薪体系说明月薪体系调整业绩奖金体系业务提成的处理薪酬维护及沟通等内容......”。