1、“...........”。

2、“.....全世界所有的企业都在同个平台上较高下，企业之间的竞争不断加剧。只有建立高效的管理体系，企业才能及时应对瞬息万变的外部市场环境，实现公司最终的盈利目标，履行相应的社会责任。在高效的管理体系中，绩效管理扮演着极为重要的角色。个优秀的企业除需要卓越的领导人自我革新的内部管理流程外，离不开套适合本企业发展战略的绩效管理体系。国际上从九十年代初开始，许多企业通过精细化管理，规范了企业内部考核制度，逐步建立起完善的绩效管理体系。在中国，目前许多企业借鉴国外绩效管理方面已取得的成熟经验，也正在逐步建立符合自身特点的绩效管理体系，并将其作为企业量化管理和考评管理的重要依据。其中卓越质量管理模式平衡计分卡关键业绩指标法等绩效管理工具被越来越广泛的了解和接受，并在中国企业实际应用中取得了良好效果，对中国企业建立现代企业制度，参与全球化竞争起到了积极作用。绩效管理体系是套有机整合的流程和系统，专注于建立收集处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力......”。

3、“.....但是，传统的企业绩效管理体系以财务指标为主，存在着许多问题注重事后管理。只在事后企业会计期末分析总结，没有对企业运营实时监控及时调整。注重内部管理。企业是个多维开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。深度不够。传统的企业业绩评价在定程度上反映综合的业绩结果，但无法发现深层的业绩动因。不够长远。传统的企业业绩评价关注短期利益，忽视长远发展潜力。因此，传统的企业业绩评价对现代企业管理来说，已不适宜，不利于企业的创新与积累，进而影响到企业长期的发展后劲，这必定会在定程度上误导企业的经营与管理。由于这些局限性，美国学者和提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。平衡计分卡简称的问世打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。认为，企业应从全面的角度平衡第章平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究地审视自身业绩。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡是个核心的战略执行工具......”。

4、“.....它是种多维管理体系，通过四个层面财务客户内部运作流程及员工学习能力来实施战略管理。平衡计分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，被哈佛商业评论评为年来最具影响力的战略管理工具，在美国和世界强企业很流行，己经得到众多中国企业广泛的关注。平衡记分卡能否适用于中国企业绩效管理，非常值得研究。虽然国内很多企业己经或者正在实施平衡记分卡项目，但是由于国内很多企业本身管理水平不高，再加上他们对平衡计分卡缺乏足够的认识知半解浅尝辄止，又急功近利，甚至照搬照抄国外企业实施的模式，结果导致企业实施平衡计分卡项目的失败。这样，不仅耗费了企业大量的资金，而且还造成企业内部流程的紊乱，企业整体绩效的下滑，以至于很多人开始怀疑平衡计分卡的实用性。正是由于国内很多企业对平衡计分卡战略绩效管理工具缺乏正确的理解认识，以及在实施这个管理工具过程中出现的各种问题，本文方面通过比较系统地阐述平衡计分卡的原理，另方面通过平衡计分卡在尚原公司绩效管理中应用的案例分析......”。

5、“.....不仅具有理论意义，更具有现实意义。作为家成立不久的自动化设备企业，苏州尚原工业技术有限公司以下简称尚原公司与所有企业样面临着如何选择种适合本企业特点和发展的绩效管理工具，提升内部管理水平，参与全球激烈竞争的重要课题。二研究意义苏州尚原工业技术有限公司以下简本问题是从客户的需求出发,关注客户需要什么,尚原公司能为客户提供哪些方面的服务,怎样更好的满足客户的服务需求,如何增强客户对尚原公司的信任等等。尚原公司客户层面的战略目标是开拓新客户，稳定老客户,提高市场占有率。与该战略相联,其成功关键因素有新客户的开发。作为新近成立的公司，首要的工作任务是开拓市场。目前尚原公司为扩大市场份额,推行的是全员开发业务。获得新客户的时候,不得不提到客户的选择问题。客户的素质是尚原公司所面临风险的个重要潜在因素。与新客户开发相对应的为新客户增长数量或增长率,和新客户增长带来的收入增长。这项指标主要是衡量新客户开发是否有效开发。客户满意。提高客户满意度才能稳定老客户,这就要求加强售后服务......”。

6、“.....要帮助客户培训如何正确使用操作机器，如何保养机器，以维持最佳运营状态。客户若有问题，需要及时反应，第时间解决客户问题。建立客户信息管理系统。从报价开始，到工程师的设计图纸物料清单项目跟踪报告装配工时统平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究第四章计机器交付时间交付报告安装报告，问题反馈等等均需要按照每个项目，建立完整信息系统。加强与客户的沟通。项目从头到尾，都需要与客户保持充分沟通。在报价阶段，需要了解清楚客户的要求，从而作出准确报价。在设计阶段，需与客户及时沟通，是否在细节上满足客户要求，达到功能。在装配阶段，需及时沟通客户装配情况。在设备试运行阶段，邀请客户到公司观看机器的进展情况，直至预验收交付。在客户工厂安装阶段，需要与客户充分沟通，满足客户现场要求，直至客户正式验收。整个项目期间，每周给客户提交项目周报，让客户及时了解设备项目情况。业务开发能力与员工奖金挂钩的客户管理模式。由于是新公司，开发业务是最重要的工作。公司鼓励员工积极开发业务......”。

7、“.....但这从动力机制上促成了尚原公司对客户风险的评价缺乏客观性和性,业务开发人员受利益驱动,或者由于缺乏足够的辨别和分析客户风险的能力,有可能盲目承接各种业务,而忽略了对客户风险的考察和客户贡献度收益的考察。所以以平衡记分卡思想考察尚原公司的客户角度时,重点是优质客户的开发,而不是来者不拒。目前公司客户主要在以下市场电子通讯类半导体，微电子及消费电子产品消费品包装食品食品和饮料医疗与生命科学医疗器械药品行业能源类太阳能光伏能量储存电池新兴市场纳米科技生物科学交通汽车行业客户角度的平衡记分卡构建如下所示提高市场占有率新客户增长数量或比率新客户增长带来的收入增长稳定现有老客户客户满意度老客户持续率客户投诉次数建立客户信息管理系统信息覆盖比率加强与客户的沟通客户意见或建议改善率三内部流程角度的指标设计尚原公司的内部流程直接关系着尚原公司的质量管理和风险控制水平,是尚原第四章平衡计分卡在尚原自动化设备公司绩效管理中的应用研究公司健康运转和稳步发展的重要基础。要实现做大做强......”。

8、“.....如果只是规模上的做大,而缺乏好的治理机制,那么这种做大，只是形式上的庞然大物,无法做到真正意义上的强。如图为尚原公司的内部运营图。图内部运营图从内部运营角度考察,为赢得优质客户，提高市场占有率,促使尚原公司战略目标的实现,尚原公司必须达到统标准的专业服务水平和完善的质量控制。其关键成功因素有明确业务流程，提高经营效率。这要求每位员工明确自己的岗位职责和业务细则,增强工作效率和业务的流畅度。由于尚原公司的产品种类较多，定制化，每个客户的要求都不样。这就要求项目团队，从工程师设计开始到采购员购买原料技术员装配机器设备直至最后交付机器设备，整个项目需要按照业务流程完成。设立内部风险管理机构和建立客户风险评价系统。风险和质量控制是尚原公司发展的生命线,是尚原公司稳健发展实现做大做强的核心。从分析看出,自动化设备市场环境复杂化使风险加大是尚原公司环境上的项威胁,所以内部设立客户风险评价机构是控制风险的良好手段。其对应的为产品合格率，产品交付周期及成本控制是否在预算内等......”。

9、“.....人才是行业发展的根本。开发人力资源,尤其是高级技术人才高级管理人才和国际化人才的培养和储备,是尚原公司做大做强的保证。尚原公司要做大做强,高级技术人才的缺乏是其大劣势。为了引进更多人才,提高员工的素质,在学习与成长方面,战略目标定为提高员工对公司的满意度并吸引更多的高素质人才加入,提高员工的整体工作能力。战略目标下关键成功因素有将员工的奖励方案和福利制度具体化，同时重视员工的意见和建议。对应的对为员工意见接受率，建议采纳率以及关键员工持续率。员工参加必要的学习和培训。这是提高员工个人素质和工作能力的必要手段,对应的有公司内部培训次数，外部专业机构培训次数。研发人员与生产人员的合理配备。人员的配备是否合理是影响员工整体工作能力的大要素......”。