1、“.....因此不同文化背景的企业并购首先要解决的问题就是进行文化的整合，即对原有企业的文化进行继承发扬式发展，塑造出全新的企业文化。年月，诺基亚与西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并，各出资成立诺基亚西门子网络公司，年月，诺基亚西门子正式投入运营。处在竞争激烈的通信设备制造行业，并购后的诺基亚西门子并非帆风顺，长期处于亏损状态。并购年后，年第三季度开始盈利，实现了的利润率，同年四季度运营利润达到亿欧元，利润率。从年下半年的业绩表现来看，诺基亚西门子正在逐步走出并购融合的阵痛，而整个并购过程中，企业文化整合发挥着重要的作用。本文将围绕着诺基亚与西门子并购中的文化整合进行分析，分析该公司文化整合的过程，内容，重点分析仍然存在的问题，并提出些完善的策略。绪论诺基亚与西门子并购中文化整合的研究研究目的和意义据统计，几乎的并购都没有达到预期......”。

2、“.....企业文化整合不是简单的将原有两个企业的文化进行叠加拼凑，而是经过交汇，冲撞，融合，将其优秀部分进行最优融合与升华，重新塑造出种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，具有强烈的个性特征，不同的文化相碰撞必然会产生冲突，并购后如何进行文化整合，谁来进行文化整合，采取哪种整合模式都直接影响着并购的成功与否。企业并购中的文化整合对于企业能否成功并购具有极其重要的现实意义，只有在并购过程中加强文化整合，才有可能保证并购后产生协同效应及其目标的最大实现。诺基亚公司成立至今已有近年，西门子公司也有多年，都是有着悠久历史和特色鲜明的企业文化的世界五百强企业，各自的企业文化早已深深影响着每名员工。本文将紧密围绕诺基亚与西门子并购案例进行研究，重点分析文化整合中存在的些问题，同时针对问题出现的原因进行具体分析，并相应的提出了些完善的策略。通过对这个案例的分析......”。

3、“.....文献综述国外相关研究首先提出交易费用理论，该理论认为企业的存在原因是可以替代市场节约交易成本，企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时，并购是当企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而节约交易费用时自然而然发生的。交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。认为收购事实上可以提供种控制代理问题的外部机制，当目标公司代理人有代理问题产生时，收购或代理权的竞争可以降低代理成本。另方面，和提出的自由现金流假说认为与管理者和股东之间在自由现金流支出方面的冲突联系在起的代理成本是并购活动的个主要原因。诺基亚与西门子并购中文化整合的研究绪论和认为大多数的定义强调文化是组织成员所共享的系列信念和假设，忽视了文化的多维性和多层次性。企业文化并不是单的，如指出的那样，组织内存在多种亚文化，这些亚文化因工种职能产品和地域的不同而有所不同......”。

4、“.....他认为企业文化是组织成员学习过程的结果，这种结果是由成员共同的历史和经验塑造的，它反映了成员相对致的信念，即对事情理应如何的种共同反应，并将企业文化划分为三个层次行为和技巧信仰和价值观以及更深层次的隐含假设。，提出了四种文化适应模式融合同化隔离混沌。和对四种模式重新进行解读，从被并购企业员工保持自身文化的意愿和并购方企业文化对被并购方员工的吸引力两个维度上将四种模式进行划分，得到被并购企业的文化适应模式。和按照组织对自治性的要求和战略的相互依赖程度，将企业并购后整合的过程划分为四类保持共生容纳和吸收。即当双方的自治要求较高而相互依赖程度较低时，采取维持战略当并购企业双方对的要求和相互依赖程度都较低时，采取容纳战略当双方的自治要求和相互依赖程度都较高时，采取共生战略当双方的自治呼声较低而相互依赖程度较高时，采取吸收战略。佛恩斯汤皮诺提出了维文化模型......”。

5、“.....他还注意到了对待时间与环境的态度问题，而且能为跨国公司在不同文化群体中有效地从事商务活动提供实用的购的不断发生也直接导致了并购后的企业面临着文化整合问题。文化的整合是个漫长的过程，但在诺基亚西门子对摩托罗拉并购案中，公司管理层在战略决策上仅考虑了收购摩托后市场份额的扩大，或者认为只要把两个或两个以上企业的设备资产员工等硬件设施整合完善，文化就不会成为成功并购的障碍。而忽视了短时间内两次并购对公司内部企业文化的冲击，在文化整合上的难度以及对现有企业文化的影响。企业在并购后需结合自身情况确定战略转变，进行战略决策时对企业文化整合进行评估，把文化整合工作也提升到战略的高度，因为这直接关系到并购的效率甚至成败。就诺基亚西门子而言，管理层在短时间内不应该再考虑并购活动，以防止企业内部太多种类企业文化元素的碰撞，文化整合难以开展，防止企业文化陷入混沌的状态。在这种情况之下......”。

6、“.....加快对内部文化的整合工作，进行跨文化管理。诺基亚与西门子并购中文化整合的研究完善诺基亚与西门子并购中文化整合的策略构建良好的企业文化氛围企业文化氛围是个企业中的特殊的文化气氛和情调，是企业文化的具体体现，企业文化氛围是无形的，潜移默化的感染员工。目前的通信制造行业竞争激烈，利润率下滑，整体情况不景气。诺基亚西门子成立后，长期处于亏损状态，员工开始出现消极迷茫懈怠的情绪，虽然营业状况正逐步好转，但在这个关键时期，良好的企业文化氛围可以鼓舞员工的士气，对企业的良性发展非常重要。针对诺基亚西门子的现状，可以从企业内部和外部两方面考虑在企业内部，加大对企业文化的宣传，组织有关文化的讲座，开展企业文化相关的活动，利用各种文化活动，加大员工与员工之间，团队与团队之间的感情沟通，协调合作关系。领导从工作上生活上关心员工，促进上下级之间的融洽，增加员工的归属感。同时，重视员工的职业规划和发展计划......”。

7、“.....安排相应培训，鼓励员工求知上进，在企业内部形成良好的学习氛围。对于企业外部，继续坚持把企业社会责任和道德规范作为企业日常事务的部分，积极参加灾难救援社会捐赠和教育援助以及各种公益活动，用强大的通信力量给社会带来积极影响，树立正面的企业形象。结论诺基亚与西门子并购中文化整合的研究结论对今后国际并购案件中文化整合的启示良好的企业文化体现出种优质的管理，表现为管理层先进的管理理念企业内部规范的管理制度员工科学的行为方式等等，从而实现企业高效率的运作，最大程度地降低生产经营成本，实现企业利润的最大化。优秀的企业文化能塑造出优秀的企业品牌，通过品牌的辐射力和感召力，吸引到更大范围内的资源，实现企业的良性循环，取得最佳经济效益。在很多并购案例中，由于管理层忽视了文化差异，没有重视对文化进行整合，造成文化冲突，最后导致了整个并购的失败。例如明基合并西门子手机业务，不到年就以巨额亏损而宣布并购失败。收购阿尔卡特的手机业务......”。

8、“.....文化整合的成功与否已经成为企业并购后经营成败的重要因素。在诺基亚与西门子的并购案例中，两家世界强的企业走到起，碰撞出个全新的企业文化，历经了年的曲折发展，逐步从亏损走向盈利。在这期间，新公司对文化的整合做出很大的努力，但同时也显露出不少存在的问题。通过对诺基亚西门子的案例分析，以下几点是今后的国际并购中文化整合值得参考和借鉴的。首先，并购前初步的文化评估有助于做出合理的并购决策，文化差异过大的企业战略并购成功的机率较低并购后个全面客观的评估有助于确定文化冲突发生的主要领域，从而进行相应的整合，通过文化评估有利于降低文化冲突造成的并购风险。在文化评估后，运用组织匹配理论，对并购双方企业的进行匹配评估，并购前充分的文化评估工作能在很大程度上提高并购的成功率。其次，管理层对于文化整合的重视。管理层应该把并购中企业文化的整合提高到战略的高度，重视双方企业的文化差异充分分析并购带来的机会和可能存在的风险......”。

9、“.....对整合工作进行整体全面的规划，对执行情况进行监督，创建员工认同的核心价值观。再次，整合模式的选择。在选择文化的整合模式时，要考虑双方企业的并购动机，分析双方企业的文化差异，和对另方文化的宽容度和认同感。并且组织有效沟通，诺基亚与西门子并购中文化整合的研究结论互相学习，在实践中吸收优势文化，互补差异文化，并且不断进行调整完善，逐步渗透和融合，妥善处理好文化冲突。最后，整合后的跨文化管理。文化整合是个漫长的过程，需要慢慢的进行磨合，而文化差异总是客观存在的。作为企业的管理者应该正视这种差异，促进文化交流，组织文化培训。另外，管理人员的尽可能本土化，以减少因为文化差异带来的冲突，加强与员工之间的沟通，统并且完善企业内的管理制度文化，构建出个和谐的文化氛围。需要进步研究的问题年月日诺基亚宣布将以亿欧元约合亿元人民币全盘收购西门子持有的诺基亚西门子通信公司的股份，自此诺基亚西门子将成为诺基亚的全资子公司......”。