1、“.....本文主要针对本文主要针对百川化工的人 力资源绩效管理展开，根据该公司所处的内外部环境，做出评估，并最后提由于作者知识 及经验的限制，本文在具体的分析过程中存在着不少缺陷，但出战略上的建议。本文的最 终目的是为全面了解评估百川化工职员工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率， 达到奖优罚劣，保证各项管理工作有序开展，特制定本办法。 人力资源绩效管理理论综述 企业人力资源绩效管理 企业人力资源绩效管理是管理者和员工持续沟通的过程,它是由绩效计划绩效监控 绩效考核绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程｡人力资源绩效管理是 企业内人力资源管理最强有力的措施之......”。

2、“..... 建立员工和管理层进行工作期望工作表现和未来发展方面沟通的操作平台｡系统可以为各 级管理者提供能够相对真实地反映员工绩效水平的量化数据和定性分析,为制订管理目标 和人力资源协调方案提供参考｡ 平衡计分卡,是目前绩效管理的先进管理方法之,是种 以信息为基础的战略管理工具｡平衡计分卡以平衡为诉求,寻求财务与非财务指标之间的平 衡短期与长期目标之间的平衡滞后与促进指标之间的平衡以及外部与内部指标之间的平 衡｡它把实现最终目标的行为过程,分为同时进行的财务客户内部流程和学习与成长个 绩效板块,它们彼此推动发展,共同构成体系性上升的循环｡绩效指标既是沟通的手段,也 是对总体绩效要求加以协调展开的基础｡因此,注重新的管理思想和方法在绩效指标体系设 计中的运用,提取能配合企业战略目标实现的员工关键绩效指标具有很现实的意义｡关键绩 效指标,法是通过对关键成功因素的分析得到企业级 ......”。

3、“.....最后再分解 到个人的过程｡法和法各有特色,在实施过程中也各有优缺点法虽然在指 标设计上比较简单,但是却容易关注短期效益而忽视企业的长期发展法虽然能够同时 考虑企业长期目标与短期目标,但是其设立和操作过程比较复杂｡平衡计分卡体现了企业的 可持续发展战略,为关键绩效指标提供了个最优的框架｡因此,将两者结合起来建立基于 平衡计分卡的关键绩效指标体系是个更为有效的管理方法｡根据这方法,将企业的战 略目标分解到每个部门,然后再分解到部门里的每个员工｡对每个绩效指标要分解出具体的 执行方案,方案要具体可行,尽可能量化｡这样就把员工的日常工作跟部门目标和企业战略 目标建立起个自然的联系｡分解流程见图｡ 企业战略标准 则 绩效指标 具体措施 部门目标 部门绩效指标 具体措施 个人目标 个人绩效指标 具体措施 图企业战略目标分析图 转化 转化 分解 分解 对于大型林业企业销售人员的绩效管理......”。

4、“.....制订出详细的绩效工作计划｡ 它是绩效管理的依据,包括对部门和个人的绩效计划的生成｡ 绩效考核的部署方式因企业员工工作岗位不同而不同,根据职务分析将人员分成决策 层管理层基本操作层辅助运作层等职级｡系统中可以灵活设置考核人及其评分权重,按 照月份季度年度进行考核｡绩效交流模块提供管理申诉与日志的功能,方便进行各级人员 之间的沟通｡ 绩效分析模块包括分类统计指标评价和考核报表个子层面战术层面执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力物 力财力投入，还需要完善的培训机制监控机制反馈机制与之相匹配。其中，考核人 员的培训是至关重要的环，因为在定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能 决定考核结果的效度与可信度......”。

5、“.....完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备 措施，因为些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。 相比绩效管理方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力 不高是中国企业的通病。这主要是因为，方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞，老板 当然不心疼而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子，企业老总就会担心资金打水瓢 而不愿意慷慨解囊，尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用让我好好想想来搪 塞。最终，绩效管理方案被束之高阁，或者纯粹演变力资源管理者的文字游戏。 言以蔽之，百川化工有限公司绩效管理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与 完善，有种空中建高楼的冲动与幻想，但无论这种空中楼阁的外形设计得多么完美， 也难逃墙倒房塌的夙命。所以，百川化工有限公司要真正提升绩效管理的水平，还是应该 踏踏实实地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力 资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说......”。

6、“..... 管理者素质现状分析 家族式企业管理者 百川自老厂建立至今已经有十几年的历史了。在这短短的十几年中，百川的集体员工 用自己的努力和汗水见证了百川的日益强大。随着企业经济和生产规模的扩大，企业人力 资源管理制度也在进步中。同时，企业规范化程度也在不断提高。然而从企业改革的全局 来看，从应对入世对民营经济的挑战来看，建设现代企业制度的必要性日渐突出。在百川 化工建立现代企业人力资源绩效管理制度方面的的个值得关注的问题是如何看待和把 握家族式企业。 百川化工在其发展的初级阶段，家族控制的现象极其明显。管理人员大多数都是由同 家族成员担任，以此组成张网状式人际关系图。经营管理运作体系般是通过血缘或 嫡系纽带维系，管理模式带有浓厚的人治色彩。 总的来看，这种家族式企业利弊兼有，其有利的面是有利于动员和利用既有的人力 资源，降低机会成本，便于理顺利益关系，降低内部沟通成本，降低监督代理费用......”。

7、“.....缺乏有效地沟通机制。 企业管理者素质现状 企业的管理者通常就是企业的创业者。在创业前，百川化工的管理基层从事的行业多 种多样，不是管理的专业人才，对如何科学地管理企业没有认识，管理企业全凭他的悟 性，企业经营的成败系于他人身上，所谓成也萧，何败萧何。缺乏有效的管理方法 和组织构建，没有专业的管理队伍，自然难以有和大企业抗衡的竞争力。 事实上，管理者的素质决定了现代管理这个商品的质量高低。没有广泛接触现代 管理意识的中小型企业家往往是从他身边管理者的表现和贡献，来具体体会现代管理的商 品价值。管理者最终的工作对象是人，他所处的工作环境是及其复杂的纵横交错的人 际矛盾，他面临的不止是计甚至计乃至更多既得利益受损者和暂时不理解 者的对策。管理者最终的贡献是企业效益。在可以接受的成本前提下现代管理为企业带来 的经济和什么效益。但是金羊集团总经理的意识往往不能接受系统现代管理所要求的基本 软硬件投入......”。

8、“..... 百川化工有限公司在绩效考核方面存在的主要问题及应对的办法 人力绩效考核方面存在的问题以及问题的成因 在观念上，由于其自身的特点，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出为考核而 考核。再者，百川化工有限公司内部缺少规范化的管理流程，考核的随意性很大。 在制度上，公司的考核指标体系没有建立，绩效考核标准不明确。在实践中，百川化工有 限公司的绩效考核往往没有明确具体的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎 很公正，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。同时，计划可控性差，年初制定 的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以进行正确的考核。 在操作上，由于信息不对称，考核之前员工对考核的内容和过程并不了解考核之后 员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以 反映员工的真实水平考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。久而 久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要......”。

9、“.....草草 了事。 在考核结果上,绩效考核并没有起到提高员工绩效，改进工作效率作用，而且还加大 了管理者的工作，从而让考核工作成为件让管理者徒劳而对员工无益的工作。 该公司之所以出现以上种种问题，其主要原因是该公司没有个系统的绩效考核体系，再 加上领导的不重视，以及操作和技术上的不规范。对此，依据人力资源管理的相关理论并 结合该公司的实际情况，运用层次分析法以及关键绩效技术对该公司的现行绩效考核方案 进行再设计。 简言之，百川化工有限公司在绩效管理方面主要是由于以下三个方面的原因没有 让它发挥应有的作用。 观念上，由于中小民营施工企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，百川 化工有限公司还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出为管理而 管理。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年度的例行公事。再者，百川化工有 限公司内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要， 如果给每个人制定严格的考核目标......”。