1、“.....但是员工的收入几乎没有保障。这些情形都属于薪酬结构不合理的情形，并对企业组织的结构产生负面影响。个优秀的企业管理者必须认识到这样个薪酬管理理念薪酬结构所需要解决的首要问题是体现企业组织的目标，在薪酬的保障性和激励性两个方面保持合理的平衡。合理的薪酬结构应既保障员工的基本生活，又要通过合理的绩效奖金等手段对员工形成种工作压力和动力，激励员工为企业发展而投入工作热情提高工作效率。首先要做到薪酬的保障性平衡。我们可以从西方经济学的边际理论中得到合理解释人饿的时候，第个包子所带来的满足感是最高的，第个相对降低，到了第个，带来的可能就不是满足感新增物品所带来的满足感在不断降低，也就是说，边际效益在下降。高保障性的薪酬结构往往会让员工失去积极工作的动力。但是，相反，保障性不足的薪酬结构设计又会加重员工的工作压力，发展到定程度就会使企业面临人员流失业务受损的风险......”。

2、“.....从而既保证员工的基本生活，又赋予员工必要的工作压力和动力，激励他们为企业的业绩的提升做出努力。因此，简单地说，薪酬结构失衡的结果就表现为两种考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。建立以人为本的薪酬管理制度人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才......”。

3、“.....以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务尊重人格授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。制定合理的薪酬政策公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度......”。

4、“.....即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。设置以绩效为导向的薪酬结构企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。中小民营企业薪酬结构方案优秀范文活动方案材料......”。

5、“.....由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评定，与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历专业职称工龄工作能力等因素确定，并与相应的薪酬相对应。绩效工资。绩效工资全额浮动，按照绩效考核标准对每个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及企业的业绩相结合，体现多劳多得的原则，充分调动员工潜能。奖金。奖金是种次性发放的薪酬，是员工在达到个具体目标或业绩水准或创造种赢利后所获得的收入，是利益共享薪酬，即当企业获得赢利后，员工可以共享其中部分赢利。另种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险失业保险养老保险等等。各种津贴是薪酬的补充，些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。如......”。

6、“.....通讯津贴，购买公司产品的优惠权，低息的个人贷款，可带配偶旅游，低价购买公司房产，申购公司原始股票，获赠公司期权等等薪酬。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模资金实力上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢笔者认为可以从以下几个方面入手首先要构建适合自身情况的薪酬战略并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。那么，如何制订企业的薪酬战略围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。业绩权重由于分工的不同，不同高管人员的公司业绩与分管部门业绩的权重划分也不同，这里统暂定为和对于未具体分管部门的高管人员，公司业绩为，随着班子成员承担的公司经营责任的加大......”。

7、“.....绩效评价评价指标是在充分考虑了前面所涉及高管人员薪酬设计的驱动约束因素以及公司目前实际情况的基础上进行设计的。对公司经营业绩的考核与评价的办法通过对公司的整体经营业绩进行考核，确定综合评价系数详见表所示这里我们设计了个主要评价指标来评价高管人员经营企业的业绩。我们设计这个指标的目的如下设置总资产报酬率反映企业的营利能力。设置资本堡值增值率考察的企业资本的积累状况，防止过度的利润分配设置全员劳动生产率成本费用利润率从人力和资金两个方面考察企业的管理效率水平设置流动率速动个相对比率，即为该高管人员的分管部门业务的综合评价系数。支付形式和延期安排般在年度绩效周期结束且绩效结果出来之年不久即以现金的形式支付，也可以现金及股票的混合形式来支付。如果公司需要保留人员或绩效水平波动性太大，也可考虑推迟支付年度激励报酬，但这样做可能会引起高管人员的不满而影响激励效果，因此应慎重使用......”。

8、“.....福利应适当提高高管人员的福利待遇水平，除了公司个所普遍可以享有的福利之外，还应为其增设特别福利项目，如带薪假具体建议请参见薪资体系设计总案。退休及在职消费限于公司目标的经济实力，暂时不考虑退休计划安排对于在职消费，公司可视高管人员的工作性质公司承受力等考虑为不同的人员设计定金额范畴的在职消费基金，用于他们在用车招待休闲等方面的开销。年薪标准的确定目前由于我国的职业经理人市场发育尚不健全，经理班子的薪酬水平缺乏可参照的市场及行业价格，因此其薪酬水平的确定我们建议暂时采用主要依据企业业绩的企业内部定价模式即总经理的年收入应在公司税后利润的范围内波动，并根据此取值及收入的各构成比例确定基本年薪风险收入及长期激励的计薪标准，其他高管人员的收入可以总经理的收入水平为基准计算或者采用双方协议议定价......”。

9、“.....本文提出个明确个加强个统的建议个明确，就是要明确员工能力系数，统原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中职位工资的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法如要素计点法，结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统。个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先......”。