1、“.....任免各管理中心副总级以上人员和下属公司执董总经理由集团领导进行任免具体见工作授权规定，但各管理中心总经理有任命提名权和免职建议权。各管理中心中层正职由本管理中心总经理进行提名和建议，分管副总裁任免。各管理中心中层副职及以下由上级进行提名和建议，房地产管理中心总经理任免。下属公司副总级人员成本经理由本公司执董总经理进行提名和建议，分管副总裁任免。下属公司财务人员由集团财务管理中心负责任免。下属公司其他人员由上级提名和建议，下属公司执董总经理任免。基础管理各管理中心下属公司人事劳动关系与手续含劳动合同签订鉴证，劳动关系解除，社保和公积金转入转出手续，档案挂靠人事代理手续等办理考勤工资奖金报表编制工资奖金发放社保和公积金缴纳等分别由集团行政管理中心下属公司人事行政部门统办理......”。

2、“.....同时确定岗位和编制数按照总额控制绩效挂钩逐年增长优增劣降的原则确定和调整员工工资。福利待遇福利待遇指公司为员工提供的除工资奖金以外的报酬或便利，包括公积金住房交通用车补贴通讯补贴节日礼品购买券或实物生日礼品带薪假期等，具体标准和办法由集团行政管理中心统规定。所有福利待遇费用均须在各公司的年度管理费用计划中列支，各公司的福利待遇支出不得突破年度计划额经批准的特殊情况除外。行政管理制度办公会制度月度工作计划例会每月初，集团房地产招标营销商业酒店财务行政管理中心和项目公司召开月度工作计划例会，总裁副总裁各管理中心总经理，房地产管理中心副总级人员成本控制部经理工程管理部经理综合管理部经理，项目公司百润公司设计公司装饰公司执董或总经理分管工程副总经理参加，总结上月工作和汇报本月计划，提出需要集团总部协调和解决的问题......”。

3、“.....重大事项专题会议对工作中的重大决策和重大问题的处理，充分发挥专业人员的作用，根据工作职责授权，委员会和集团领导随时召开会议，通过专题会议形式进行论证，统意见后实施。工作联系为防止推诿塞责，促使各项工作按计划完成，对口头交代仍不能落实的工作，可以以书面进行落实上级要求下级办理的事项，上级发工作指令单，督促下级在规定时间内保质保量完成，由下级向上级发工作反馈单汇报完成情况平级单位部门之间重要事项需要协助的，可以发工作联系单，由双方单位部门负责人协调落实。文件管理各管理中心负责所管辖的业务文件的管理，根据文件涉及业务部门和集团授权权限指定文件签阅审批和经办人内部审批流程由经办人或文员按规定送审审批后的文件和流程按档案管理规定由相关单位部门保存并定期归档。档案管理集团实行档案统管理。集团总裁办是集团档案管理的责任部门......”。

4、“.....各单位部门应设立专职或兼职档案管理员，做好档案归档和文件资料临时保存工作。各项目在交付后半年内须整理好应归档的纸质及其他介质光盘磁带硬盘的文件证件图纸等各类资料，统交集团存档。房地产管理中心综合管理部负责技术资料和房地产业务文件的收集整理分类保存借阅等管理工作，按照重要程度进行保密等级划分，安排专人负责。合同由财务部门和档案管理部门各保存份原件。印信管理文件用印须按照权限进行审批，经授权人批准后，由印章保管人监印，同时进行登记。介绍信使用和印章保管由集团统规定。考勤管理集团制定统管理制度，各下属公司可根据实际情况制订实施细则，报集团行政管理中心批准后实施。办公设备管理集团制定统管理制度。激励办法推行全员绩效考核考核结果与收入挂钩员工分类管理末位淘汰的激励机制。通过考核激发员工的潜能，提高团队的素质和工作绩效。集团对各下属公司经营管理业绩进行考核......”。

5、“.....上级对下级进行个人绩效考核，考核成绩与个人奖金工资升降职务升迁挂钩。集团为优秀的员工提供良好的晋升空间和发展平台，根据对员工的综合考核评价品德能力态度业绩等，结合公司的发展安排晋升的岗位。为集团技术创新管理创新做出贡献的，依据贡献大小进行奖励通过团队或个人努力给公司节省成本每次超过万元或年累计达万元的，将所节省成本的奖励给该团队或个人所节省的成本需要经过相关部门确认，具体奖励数额由所在单位领导提出，报常务副总裁批准后执行。通过团队或个人努力给公司额外增加收入每次超过万元或年累计达万元的，将所增加收入的奖励给该团队或个人所增加的收入需要经过财务管理中心确认，具体奖励数额由所在单位领导提出，报常务副总裁批准后执行。对营销招商技术管理办证融资等方面提出合理化建议，在采用后产生明显经济效益或大幅提高工作效率或提升了集团品牌的团队或个人，次性给予元奖励具体奖励数额由所在单位领导提出......”。

6、“.....，报分管副总裁常务副总裁审核总裁批准后，下达执行。策划效果评估营销管理中心负责收集整理所有广告和宣传资料含媒体广告和户外广告的访客统计，每月做次统计分析，报分管副总裁处营销管理中心每季度对营销策划工作的实际效果做次评估评价和考核，形成效果评估的书面报告，为今后销售决策提供依据。营销策略调整在项目开发建设过程中，若出现国家政策调控市场消费需求重大改变等因素导致销售招商实际与计划出现较大偏差时，需要及时调整营销招商策略和价格策略，议定针对性营销招商策略含价格策略，报分管副总裁常务副总裁审核总裁批准后，下达执行。销售招商管理销售招商计划管理总体销售招商计划营销管理中心以项目总体营销策划方案为依据，编制整个项目总体销售招商计划草案包括销售招商目标资金回笼目标价格策略价格清单销售招商节奏投入产出平衡人力资源计划付款方式等，报分管副总裁常务副总裁审核总裁批准后，下达执行......”。

7、“.....营销管理中心起草年度销售招商计划初稿月中旬完成，内容包括年度销售额销售面积出租合同金额招商面积价格表单资金回笼计划销售套数等，经分管副总裁常务副总裁审核总裁批准后作为全年销售招商工作的执行依据。年度销售招商计划在月底修订次，特殊情况经营目标战略调整，国家宏观调控，市场出现与预期较大的差别等可即时修订，修订后计划按原计划审批流程审批。月度销售招商计划在每月日前，营销管理中心编制月度销售计划包括销售额销售面积出租合同金额招商面积资金回笼任务分解保证措施等，报分管副总裁。分管副总裁组织专题讨论核准月度销售招商计划，经常务副总裁审批后下达执行。销售招商计划执行销控项目公司是执行计划的责任者，严格按集团总部下达的计划组织销售招商。在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团总部汇报，由分管副总裁牵头处理，在第时间内予以解决......”。

8、“.....按集团总部统制定的统计表格填报，在每月日前报营销管理中心。建立销控管理机制，对房源的推出和预留做精确考虑。销售招商计划考核项目公司在每月底，对本月度销售招商计划完成情况做出统计和自我评价，对未完成计划的原因做出分析，由营销管理中心考核评分，填制考核表，经常务副总裁确认，统送交行政管理中心备案，作为年末评价项目公司营销工作的依据。客服管理项目公司负责项目销售过程中的客户服务管理负责登记客户来访信息资料，及购房客户资料管理，建立客户数据资料库，定期至少半年次分析潜在客户和购房客户的构成及变化趋势，为及时调整营销方案提供必要的信息支持。营销管理中心负责建立客户投诉处理制度，明确客户投诉的处理责任权限途径和要求。项目公司妥善处理每宗客户投诉，必须在第时间解决客户提出的问题，塑造公司为用户服务的品牌形象。销售现场必须在醒目位置标明项目公司和集团总部的投诉电话号码......”。

9、“.....接待到集团投诉的客户，对投诉的问题进行调查处理和回复，并追究相应单位的责任。销售招商合同管理销售招商合同标准版本营销管理中心在国家规定的房地产销售合同范本的基础上，对补充条款和专项条款制定标准版本，分管副总裁牵头组织工程技术营销成本物管等各专业人员集体论证销售合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核总裁批准。营销管理中心根据不同业态类型，制定招商合同标准版本，分管副总裁牵头组织工程技术营销成本商业物管等各专业人员集体论证招商合同条款，法律条款经法务人员审核，最后经常务副总裁审核总裁批准。每户销售合同和每过计划目标，扣除分，扣完为止。每节约，增加分，最高增加分。营销费用每超过计划目标，扣除分，扣完为止。每节约，增加分，最高增加分。管理费用每超过计划目标，扣除分，扣完为止。每节约，增加分，最高增加分。财务工作融资在用款与财务工作计划中列出内容，确定权重......”。