1、“.....是建筑施工企事业法定代表人值而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月季半年和年度报告等。施工方项目经理的任工成本步骤施工成本目标的逐层分解二在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制三调整施工成本目标施工成本的计划值和实际值也是相对的，如相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。运用动态控制原理控制施工进度步骤施工进度目标的逐层分解二在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制三调整施工进度目标运用动态控制原理控制施理，或原定的项目目标无法实现......”。

2、“.....目标调整后控制过程再回到上述的第步。建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的工作程序准备工作确定用于目标控制的计划值跟踪控制收集项目目标的实际值定期进行计划值和实际值的比较通过项目目标的计划值和实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏。如有必要即原定的项目目标不合位工程施工组织设计分部分项工程施工组织设计或称分部分项工程作业设计。施工组织总设计的编制通常采用如下程序拟订施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划项目目标动态控制的，熟悉施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标根据施工组织设计编制的广度深度和作用的不同......”。

3、“.....工作流程图用图的形式反映个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。是个重要的组织工具出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析决策执行检查。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。施出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析决策执行检查。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。施工管理的工作流程组织包括管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织......”。

4、“.....它可用以描述工作流程组织。是个重要的组织工具，熟悉施工组织设计的内容施工组织设计的基本内容工程概况施工部署及施工方案施工进度计划施工平面图主要技术经济指标根据施工组织设计编制的广度深度和作用的不同，可分为施工组织总设计单位工程施工组织设计分部分项工程施工组织设计或称分部分项工程作业设计。施工组织总设计的编制通常采用如下程序拟订施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划项目目标动态控制的工作程序准备工作确定用于目标控制的计划值跟踪控制收集项目目标的实际值定期进行计划值和实际值的比较通过项目目标的计划值和实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏。如有必要即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现，进织。是个重要的组织工具......”。

5、“.....可分为施工组织总设计单位工程施工组织设计分部分项工程施工组织设计或称分部分项工程作业设计。施工组织总设计的编制通常采用如下程序拟订施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划项目目标动态控制的工作程序准备工作确定用于目标控制的计划值跟踪控制收集项目目标的实际值定期进行计划值和实际值的比较通过项目目标的计划值和实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏。如有必要即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现，进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第步。建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的核心是......”。

6、“.....当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。运用动态控制原理控制施工进度步骤施工进度目标的逐层分解二在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制三调整施工进度目标运用动态控制原理控制施工成本步骤施工成本目标的逐层分解二在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制三调整施工成本目标施工成本的计划值和实际值也是相对的，如相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值而相对于实际施工成本，则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告，如编制成本控制的月季半年和年度报告等。施工方项目经理的任务和责任项目经理岗位是保证工程项目建设质量安全工期的重要岗位。建筑施工企业项目经理以下简称项目经理......”。

7、“.....是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是种专业人士的名称，而项目经理是个工作岗位的名称，应注意这两个概念的区别和关系。掌握施工方项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，编制项目管理目标责任书应依据下列资料项目合同文件组织的管理制度项目管理规划大纲组织的经营方针和目标。施工方项目经理的责任工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。建设项目工程总承包方项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标项目的进度目标和项目的质量目标......”。

8、“.....其项目管理的目标包括施工的成本目标施工的进度目标和施工的质量目标。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方施工总承包管理方分包施工方建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。当施工方担任的角色不同，其项目管理的任务和工作重点也会有差异。施工总承包方，对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，负责整个工程的施工安全施工总进度控制施工质量控制和施工的组织等。控制施工的成本这是施工总承包方内部的管理任务。施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者，施工总承包管理方，对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任......”。

9、“.....若通过投标也可参与施工。般不与分包方和供货方直接签订施工合同，都由业主方直接签订。应业主方的要求，参与的工作深度由业主方决定，业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则施工总承包管理方难以承担对工程管理的总的责任。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同......”。