1、“.....余月秀基于全面预算管理的企业财务管理模式构建企业改革与管理，建设财务共享服务中心是集团单位提升财务管理水平的重要举措之。全面预算管理信息化建设可与财务共享服务中心建设相融合首先，以财务共享服务中心整合的业务为基础，将全面预算管理理念融入流程再造，打通全面预算编制调整的上下协同渠道其次，关键指标执行情况可及时抓取，按需关于集团单位全面预算管理现状及问题探析企业经济论文预算的整合功能。制度是集团单位内部管理体系的重要支撑，是从上至下的行为重塑和目标指引，编制全面预算管理制度和相关流程时要充分考虑与集团发展战略紧密结合......”。

2、“.....要适当兼顾执行层面的现实条件，保证之间的协调性和致性。关于集团单位全面预制如表所示个关键指标建议个，例如销售类部门或企业可选择营业总收入营业利润率等作为关键指标。表分析预警和联动表分业务领域引入关键非财务内容。将思想和段模式引入全面预算管理，分业务领域提炼各部门或下属板块实现战略目标的关键指标，梳理其中的非财务部狭窄，预算执行的推动力不足。加强多项管理手段协调配合，扎实梳理相关数据的报送和执行监控流程。以全面预算国有资本经营预算部门预算为例，分析此种预算的填报目的报送时点标准数据项间关联等情况，兼顾管理理念和服务主业意识......”。

3、“.....涉及日常经营活动的全方位全过程，是项贯穿各部门的日常管理抓手。但目的双驱动下，较多已建立自身的全面预算管理体系，但在推行和实施过程中存在定的不足。本文浅析集团单位全面预算管理现状和不足，对进步完善全面预算管理进行探讨。集团单位全面预算管理现状及问题分析集团单位多为大型集团化公司，产业供应链较长，组织结构复杂，总部下设多级子企业完整的制度体系和流程，定程度上发挥了优化集团资源配臵加强预算控制的作用，但在实施和执行过程中尚存在些不足......”。

4、“.....全面预算管理体系中缺少预警机制全面预算管理是种控制机制，预算常被人称为标尺，让预算执行者知道自己的目务部门进行编制，相关各部门之间的配合较少，导致全面预算的编制层级不够全员参与性不强，管理通道较为狭窄，预算执行的推动力不足。集团单位在外部制度要求和自身管理需要的双驱动下，较多已建立自身的全面预算管理体系，但在推行和实施过程中存在定的不足。本文浅析集团单位全面预联动机制如表所示个关键指标建议个，例如销售类部门或企业可选择营业总收入营业利润率等作为关键指标......”。

5、“.....地域分布较为广泛。国资委管辖下的集团单位已普遍开展全面预算管理，形成了较为完整的制度体系和流程，定程度上发挥了优化集团资源配臵加强预算控制的作用，但在实施和执行过程中尚存在些不足。关于集团单位全面预算管理现状及问题探析企业经济论文与现状间的差距有多大，凭着感觉向前推进另方面，不同产业板块指标间建立的业务逻辑关联较少，在产业供应链较长的集团中，上游子企业关键指标出现较大偏差很可能对下游子企业后续经营带来重大影响，缺乏控制的预算偏差将会被传导，甚至被放大。集团单位在外部制度要求和自身管理需现实条件，保证之间的协调性和致性......”。

6、“.....扎实梳理相关数据的报送和执行监控流程。以全面预算国有资本经营预算部门预算为例，分析此种预算的填报目的报送时点标准数据项间关联等情况，兼顾管理理念和服务主业意识，提高数据复用率和准确率同时将内部控制的管是什么现状与目标之间的差距，以便寻找缩小差距可能的途径，从而起到自我约束和自我激励的作用。但在实施过程中，全面预算未充分发挥引导和调节作用方面，预算执行反馈频率较低，周期较长，多数常以季度为区间对预算执行情况进行统计和反馈，使得执行者常了解目标是什么，但不清楚其管理现状和不足，对进步完善全面预算管理进行探讨。集团单位全面预算管理现状及问题分析集团单位多为大型集团化公司，产业供应链较长......”。

7、“.....总部下设多级子企业，子企业业务相关但差异较为明显，地域分布较为广泛。国资委管辖下的集团单位已普遍开展全面预算管理，形成了较算预计利润表预计资产负债表等，涉及日常经营活动的全方位全过程，是项贯穿各部门的日常管理抓手。但目前方面集团单位多将财务部门设臵为全面预算管理的归口部门，未充分发挥预算管理委员会的职能和作用另方面，全面预算涉及的内容多为财务数据或以财务数据为最终体现，主要通过财理理念融入相关流程，控制节点设臵科学有序，数据标准化程度高，尽量做到表多用，增强管理实效的同时，降低执行层面工作量和推广难度。加强指引功能，建立预警机制开展周月季度全面预算执行分析预测和预警工作，建立集团内部全面预算管理的预警机制......”。

8、“.....发挥整合功能，加强协调配合发挥全面预算的整合功能。制度是集团单位内部管理体系的重要支撑，是从上至下的行为重塑和目标指引，编制全面预算管理制度和相关流程时要充分考虑与集团发展战略紧密结合，要切实分析现行相关制度内容和推进情况，要适当兼顾执行层面，苏明房地产企业的全面预算管理和内部控制财会研究，赵团结，季建辉企业管理会计报告框架探索会计之友，吕慧莹刍议集团单位全面预算管理财会学习，。表分析预警和联动表分业务领域引入关键非财务内容。将思想和段模式引入全面预算管理，分业务领域提炼各部控预算进度，合理降低经营风险再次......”。

9、“.....受各部门或子公司主观影响较小，更易于开展考核和评价工作。结语全面预算管理作为项系统性强柔性大易推广的管理工具，已得到广泛认可和使用，但要在集团化运作中充分发挥其资源配臵管理协调战略支持等功能管理现状及问题探析企业经济论文。，将判断此关键指标是否与个部门或子企业关键指标有强相关性若为是，与此指标有关的预警输出全部或可分享部分将发送至相关单位，从而打通部门间和子企业间的数据链条，形成关键指标预警联动。见表依托共享中心，推动信息化水平提升近些年如生产职能的生产安全事故率和产品工艺改进周期销售职能的客户流失率和满意度科研职能的人才队伍建设和成果转化率，与共性财务指标组合起来形成分类模板进行下发......”。