1、“.....数据代码会计科目创建代码创建的申请必须通过网上流程审批实现，被并购公司也不例外。第，建立代码管理库，实现数据源的可控性和查询性。建立统的会计科目体系。为了规范会计科目使用，集团可以组织专业技术人员对会计科目的适用范围核算内容和代码的唯性进行检查和梳理。梳理时，要充分考虑被并购公司与并购方之间的业务差异和会计核算差异。在这个漫长过程中，很多管理决策层就会不满意项目进程，粗暴干涉项目，导致项目的失败。在并购过程中，并购方需要提供全面而规范的操作流程以及规章制度作為整合的依据，作为被并购方操作的指南。如果没有上述流程制度，被并购方将无所适从，影响信息系统功能的发挥，最终导致无法发挥并购协同效应的风险。基础数据口径指的是集团内部的会计科目物料编码客户名称供应商名称员工代码等。如果基础设臵不科学不合理，没有系统地考虑到各个部门各个环节的需求......”。

2、“.....那么会计信息化系统在运转中反而会引发矛盾和冲突。信息化基础工程风险信息化推进需要搭建好基础工程。这些基础工程包括公司战略及其与之配套的信息化规划制度基础数据口径基础等。全面规划，导致后期的诸多问题。例如系统功能不全，无法实现设计生产服务流程化内部财务业务系统无法融合，难以做到体化母子公司不同子公司之间的系统无法集成，形成信息孤岛标准化扩展性集成性差接口成本高维护成本高决策层无法获得及时和准确的财务和业务数据等问题。以上问题最终往往导致系统实施的失败。特别是对于并购而言，并购公司如果不清楚什么系统需要延伸到被并购公司，延伸范围深度如何也不确定，必然导致信息化失败，甚至导致整个公司经营的失败。各个部门各个环节相关的全面而规范的操作流程以及规章制度。信息化系统的成功实施，对企业管理制度的完整性基础数据的健全性管理流程的规范性有较高的要求......”。

3、“.....盲目设定信息化流程，必然会让操作人员因突然改变操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正常运行。比如有的企业上线会计信息化系统，在系统上线后，因尚未梳理完成，使得后续生产采购财务等数据的准确性和及时性受到影响，导致无法实现业务财务的体化。也有些企业基础管理不健全，却匆忙上线系统，希望通过上线倒逼业务部门健全基础管理。但建立完善各种规章制度操作流程等，绝不是朝夕就能完成的，而是要拿到实际操作当中去应用去检验，并在应用当中去完善。例如，酒类制造和经销公司，酒行业上下游业务操作灵活，上游农业企业下游经销商均以私企居多，规范性较弱。该公司预测未来的并购标的应该在国内，并购范围是纵向产业链并购。因此，适宜选用国产软件。如果选择了国外软件，后期上线的难度和成本将会成倍增加。实施单位的选择也存在很大风险......”。

4、“.....如果在实施阶段没有做好前期设计和事中控制，事后在运营环节将出现很多问题。如笔者调研的公司，由于项目实施过程中的实施单位系统配臵，导致合并报表连续个月出现差错，导致报税和对外报告的延误。信息化基础工程风险信息化推进需要搭建好基础工程。这些基础工程包括公司战略及其与之配套的信息化规划制度基础数据口径基础等。全面规划，导致后期的诸多问题。例如系统功能不全，无法实现设计生产服务流程化内部财务业务系统无法融合，难以做到体化母子公司不同子公司之间的系统无法集成，形成信息孤岛标准化扩展性集成性差接口成本高维护成本高决策层无法获得及时和准确的财务和业务数据等问题。以上问题最终往往导致系统实施的失败。特别是对于并购而言，并购公司如果不清楚什么系统需要延伸到被并购公司，延伸范围深度如何也不确定，必然导致信息化失败，甚至导致整个公司经营的失败......”。

5、“.....信息化系统的成功实施，对企业管理制度的完整性基础数据的健全性管理流程的规范性有较高的要求，如果公司没有规范的规章流程和制度，盲目设定信息化流程，必然会让操作人员因突然改变操作方法而变得无所适从，由此搅乱现有的程序，阻碍业务的正常开展，进而扰乱企业的正常运行。比如有的企业上线会计信息化系统，在系统上线后，因尚未梳理完成，使得后续生产采购财务等数据的准确性和及时性受到影响，导致无法实现业务财务的体化。也有些企业基础管理不健全，却匆忙上线系统，希望通过上线倒逼业务部门健全基础管理。但建立完善各种规章制度操作流程等，绝不是朝夕就能完成的，而是要拿到实际操作当中去应用去检验，并在应用当中去完善。并购战略下集团型企业会计信息化建设风险防范研究论文原稿。在这个漫长过程中，很多管理决策层就会不满意项目进程，粗暴干涉项目，导致项目的失败。在并购过程中......”。

6、“.....作为被并购方操作的指南。如果没有上述流程制度，被并购方将无所适从，影响信息系统功能的发挥，最终导致无法发挥并购协同效应的风险。基础数据口径指的是集团内部的会计科目物料编码客户名称供应商名称员工代码等。如果基础设臵不科学不合理，没有系统地考虑到各个部门各个环节的需求，没有充分预估到被并购公司的需求，那么会计信息化系统在运转中反而会引发矛盾和冲突。并购战略下集团型企业会计信息化建设风险防范研究论文原稿。同时，站在旁观者角度更容易看清楚集团存在的风险和问题，可以与些国际知名的咨询公司合作。这也是目前大型集团惯常做法，如华为聘请中国电信聘请麦肯锡等。公司成立项目组，在管理咨询顾问的指導下，修订各项制度和流程。修订后的制度和流程试运行，般经过半年的试运营可以发现其中主要的问题，及时修正......”。

7、“.....确保编码体系的唯性和体系化，集团公司应制定信息化管理职责，明确专业部门的分工和被并购公司的定位第，数据代码会计科目创建代码创建的申请必须通过网上流程审批实现，被并购公司也不例外。第，建立代码管理库，实现数据源的可控性和查询性。建立统的会计科目体系。为了规范会计科目使用，集团可以组织专业技术人员对会计科目的适用范围核算内容和代码的唯性进行检查和梳理。梳理时，要充分考虑被并购公司与并购方之间的业务差异和会计核算差异。并购战略下集团型企业会计信息化建设风险防范对策提升管理决策层对会计信息化的认知和重视程度管理决策层不可能尽善尽美，可能在些专业领域有所欠缺。所以要不断开拓管理决策层在会计信息化方面的眼界，提升管理决策层对会计信息化的认知和重视程度。首先，可以通过对优秀公司参访专业论坛咨询师交流等方式，开拓管理决策层在会计信息化方面的眼界......”。

8、“.....安排管理层与这些企业进行交流，以体会会计信息化给外延式扩张带来的效益。其次，可以借事件东风。这里指的事件分两种好事坏事。好事如上市或并购重组。上市辅导期或者上市伊始，均是会计信息化推行的好契机，为了上市成功，公司上下均会比较支持会计信息化。坏事指的是如被并购公司出现违规资金管理问题等，这些恶性事件让公司管理决策层发现问题的严重性，这时顺势实施会计信息化，公司管理层也会比较认可。总之，会计信息化只有与公司战略目标公司绩效紧密契合，才能赢得公司管理层的重视。夯实信息化建设基础。会计信息化工作必须从企业内控集团管控的目标出发，满足其要求。具体来说，要根据集团企业战略稳定性公司并购战略业务特点集团管理基础管控水平人员能力业务单元对于集团的重要程度业务单元发展是否成熟集团内部文化差异程度等，依据内部控制的基本要求，分析明确集团的管控模式。般来说......”。

9、“.....不同的管控模型对信息化工作的要求标准模式均有差异。在并购对赌期，般会采用投资管控型模式，给被并购方充分自主权去完成经营目标。对赌期结束后，并购方将全面接管被并购方，管控模式会转化为战略管控型或操作管控型。基于管控模式，信息化整体规划就可以展开。信息化规划是基于公司战略，故规划的起步应从分析和理解公司整体战略开始，结合需求分析及现状评估，形成未来信息化的战略及蓝图设计。在整体信息化规划确定后，拟订具体的规划，同时要把未来拟并购的公司考虑到系统设计中，确保系统具有较好的延展性。建立适应集团管控的操作流程以及规章制度，是任何个企业集团确定实施会计信息化系统建设时必须要做的项首要工作。具体包括聘请管理咨询顾问，帮助公司开展流程梳理。集团型企业般规模较大，有财力支持聘请外部专家顾问......”。