1、“.....以保障品牌规划对原料的需求。集团以产品销售计划为源头，以保障生产需求为根本，跨部门协同管理，探索辅料安全库存管理模型，合理确定辅料采购周期，优化辅料库存结构，降低辅料积压报废风险与仓储成本，降低库存资金占用。基本框架的要点包括产供销协同运作。梳理和优化产品销售生产及辅料采购等业务流程，建立研发营销生产物资采购及物流等跨部门工作机制与信息传递机制。以市场需求为出发点，以销定产，预测未来产品销售趋势，组织安排生产，科学控制辅料采购规模，将控制存货成本节点前移至供应商环节。通过缩短备货周期推行寄售制度等措施，提高存货周转率，实现销售生产及采购业务间的体化柔性化及动态化管理定额管理的主要目的并非为考核提供依据。有些单位和部门对定额的畏难情绪，也多来自于管理者把定额标准与绩效考核挂钩。在定额体系尚不成熟的情况下，将些定额指标设臵为观察性指标......”。

2、“.....待条件成熟时再将其纳入考核体系，这样做有利于减少定额管理初期的阻力。定额管理并非完全由数字说话。管理离不开管理者的职业判断，特别是些定性方面的工作，可以允许存在偏差，但需要建立机制识别明显的重大偏差，分析偏差产生原因，并予以纠正。归口管理机制。为落实定额管理职责，从集团和卷烟厂两个层面统筹管理定额标准体系，集团建立了归口工作机制，即按照各部门的业务管理职责，确定其所归口业务范畴内的定额管理职责，例如，装备技术部门归口管理零配件及备品耗用基建维修设备设施维修等定额标准安保部门归口管理警卫消防定额标准。归口管理机制倡导各部门从业务职能出发，将定额管理纳入业务管理范畴，借助定额管理实现业务管理目标，由被动执行标准转变为自我管理和自我成长。归口管理部门的定额管理职责主要包括，构建清晰的业务管理模式，为实施定额管理奠定业务基础......”。

3、“.....，确定归口业务范畴内实施定额管理的业务项目，即定额项目。定额项目要反映业务管理内容，归口管理部门需从业务管理角度清晰界定定额项目的含义和口径。以业务为基础的定额管理模式探讨论文原稿。定额管理紧密结合预算管理对标绩效考核等管理机制，形成事前目标控制与规划，事中过程控制与分析，事后结果评价与考核的管理模式，鼓励各级责任主体实行自我控制，以业务为基础，优化资源配臵，提升基础管理水平。以业务为基础的定额管理模式的实施保障集团定额管理由数字观管理模式转变为业务观管理模式，与集团的管理理念和企业文化紧密相关，所属单位和部门之间建立了良好的沟通机制，管理目标致，工作联动协作以业务归口管理部门为主体的工作机制为定额管理提供了有效的组织保障，信息系统的应用降低了管理难度和管理成本，使定额管理机制能够有机融合到集团的整体管理机制中。理念引导......”。

4、“.....绝对科学合理的管理方式是不存在的。实际工作中，为了避免定额把业务定死，在定额管理过程中，集团自上而下贯彻以下理念。定额标准并非成不变。当经营环境工艺流程管理要求等发生变化时，需及时调整定额管理思路或定额标准。方面，以业务为源头，挖掘提升管理水平的潜力另方面，利用定额思想和方法明确业务管理中需要重点关注的因素，促进线执行主体提升业务执行水平。定额管理并非味追求精准的数值。根据业务性质和管理难度的差异，定额可以是个具体数值，也可以是个合理范围或几个值，例如，集团把能源消耗定额区分为基准值目标值挑战值，将定额标准管控在个合理的范围内，有利于激发责任主体的自我管理意识。定额管理并非越细越好。随着管理水平的提升，管理更加精益求精，管理难度加大，管理成本增加，有些工作可能需要付出大量的管理成本，但效果甚微，因此，管理者需在管理成本和管理效益之间做好平衡......”。

5、“.....关键词业务定额管理模式中图分类号文献标识码文章编号引言世纪初，泰罗提出的科学管理划时代地奠基了其后现代企业管理的基础。泰罗制催生了企业的预算管理，首先是成本预算，其中影响最深远的是标准成本这可以理解为成本定额。实践中，实施预算管理的企业很多，相关研究文献也很多，但真正应用定额管理的企业却较少。因此，无论是理论层面，还是实践层面，定额管理可能都并非是个成熟的管理方法，也没有成熟的管理经验借鉴。集团是国内行业的骨干企业，其定额管理的实践表明只要着眼于夯实业务管理基础，优化业务流程，完善业务管理模式，健全责任机制，与其他管理机制有机融合，避免走偏而机械地去定数字，那么定额管理将有助于落实业务管理思路和管理方法，提升业务管理水平，优化资源配臵，支持企业实现战略目标。案例简介集团经过多年的改革发展，已经成为大型国际化集团公司，下属家工厂，拥有级子公司家，级子公司家......”。

6、“.....集团以导入为契机，构建了战略目标战略执行战略评价的品牌战略管理模式，并以全面预算管理定额管理績效管理等作为联接战略目标战略执行及战略评价的重要管理机制。集团利用全面预算管理，将战略目标分解细化为预算年度目标，通过预算编制审批执行及控制等全过程管理将年度目标贯彻落实到各业务环节，形成业务目标业务计划及业务执行方案利用以业务为基础的定额管理，为各项业务的资源配臵提供依据和标准利用以目标导向的绩效管理，评估各级责任主体年度目标及业务计划的完成情况。在此管理流程中，集团通过构建管理会计信息系统，联接战略管理业务管理及财务管理，为决策者提供决策支持信息，评价集团战略目标和执行的总体情况，进而调整或改进战略目标。在集团的战略管理框架中，定额管理的重要职能是基于业务流程及作业标准，明确各项业务的资源配臵策略及依据，确保集团的资源配臵策略与战略目标相匹配。经过十多年的实践与探索......”。

7、“.....以业务为基础，有机融合其他管理机制的定额管理模式，为集团实现品牌战略目标营造了良好的内部条件。由数字观到业务观两种模式的探索集团构建定额标准体系初期，其目的是为预算管理提供依据，特别是在预算编制和审核环节，由于没有预算标准，资源配臵不科学，预算申报缺乏依据相互攀比，沟通成本增加，决策效率低，有时不得不采用刀切的做法，也正是这个原因，管理者希望建立定额标准体系，为预算编制预算审批成本费用管控提供科学可靠的依据，以降低预算审核工作的压力。在构建和完善定额标准体系过程中，集团经历了两个管理模式阶段数字观管理模式。即构建定额标准体系重点在于通过科学的技术方法制定各项成本费用的定额标准，标准数值是制定者和执行者之间博弈的焦点。此种管理模式的优点是定额管理思路简单，难度小，有利于企业快速构建定额标准体系......”。

8、“.....而忽视了定额标准所要传达的管理思路和管理模式。定额标准执行者参与感不强，被动接受可能会产生消极情绪。从管理意义上说，定额标准除了约束执行者不要越过红线外，对引导其提升业务管理水平的作用有限。定额管理紧密结合预算管理对标绩效考核等管理机制，形成事前目标控制与规划，事中过程控制与分析，事后结果评价与考核的管理模式，鼓励各级责任主体实行自我控制，以业务为基础，优化资源配臵，提升基础管理水平。以业务为基础的定额管理模式的实施保障集团定额管理由数字观管理模式转变为业务观管理模式，与集团的管理理念和企业文化紧密相关，所属单位和部门之间建立了良好的沟通机制，管理目标致，工作联动协作以业务归口管理部门为主体的工作机制为定额管理提供了有效的组织保障，信息系统的应用降低了管理难度和管理成本，使定额管理机制能够有机融合到集团的整体管理机制中。理念引导。定额管理是种管理方式......”。

9、“.....实际工作中，为了避免定额把业务定死，在定额管理过程中，集团自上而下贯彻以下理念。定额标准并非成不变。当经营环境工艺流程管理要求等发生变化时，需及时调整定额管理思路或定额标准。方面，以业务为源头，挖掘提升管理水平的潜力另方面，利用定额思想和方法明确业务管理中需要重点关注的因素，促进线执行主体提升业务执行水平。定额管理并非味追求精准的数值。根据业务性质和管理难度的差异，定额可以是个具体数值，也可以是个合理范围或几个值，例如，集团把能源消耗定额区分为基准值目标值挑战值，将定额标准管控在个合理的范围内，有利于激发责任主体的自我管理意识。定额管理并非越细越好。随着管理水平的提升，管理更加精益求精，管理难度加大，管理成本增加，有些工作可能需要付出大量的管理成本，但效果甚微，因此，管理者需在管理成本和管理效益之间做好平衡，抓好影响品牌发展和生产经营的重点因素......”。