1、“.....缺乏有效的横向和纵向沟通机制，信息传递依赖熟人，信息不公开不透明。内部监督方面，相对于中央企业而言，地方国有企业公司治理更加不健全，很多企业没有董事会和专业委员会等机构，缺少专业的审计机构和人员，内部审计不独立，监督力量主要靠纪检监察业务流程既关乎合规又关乎效率，企业应该追求实现控制风险和提高效率的协调统。业务流程优化必须结合总部职能重塑和制度体系建设开展首先，根据业务和管理实际，科学识别关键控制点和高风险控制点，并准确描述其次，明确控制措施控制人和应有的权利与责任最后，建立内控体系运行反馈和动态调整机制，对运行过程中发现的问题，要深挖原因，及时查缺堵漏。建立符合企业业务开展和风险控制要求的授权审批制度，并将审批措施落实到关键控制点和高风险控制点上，要明确审批的内容权限责任，不能让审批流于形式。同时要监督审批的效率......”。

2、“.....提升信息协同管理水平，畅通集团内部各单位各部门的信息通道，打好资源共享的基础，推进信息化与管理的深入融合。层次的内部沟通机制。总部要成为信息中枢，明确信息与沟通相关制度管理部门及其职责，制作科学规范并满足各单位需求的信息统计模板。作为集团化企业，要建立定期的财务或运营分析会制度，加强与各业务板块的沟通联系，及时掌握业务运行信息。总部可以通过信息快报或简报机制促进内部信息流通。树立全面风险管理理念。是培育全员风控理念，增强风险防范的主动意识和能力是通过系统全面的教育培训，使每个人都能够掌握风险防范的基本技能，清楚自己的职责是运用案例教学的方式，让员工亲身参与风险案例的编撰和讲解，切实掌握风险识别与评估方法。建立风险分析的定性定量标准，加强对各流程的风险识别和评估设立风险数据库，在风险识别的基础上，按照风险的重要性发生频率及影响程度，对风险归类......”。

3、“.....作为以后工作的警示，并时常更新风险数据库。构建科学高效的监督检查体系企业常见的监督手段有风险管理内部审计纪检监察，对国有企业集团来说，内部审计应该成为总部监督检查体系构建的重要着力点。要将监督寓于服务中，发挥现代内部审计价值增值作用，加强事前事中的审计检查，关注重大风险并及时发出预警信号。是总部建立内部审计专职机构，配备业务能力和道德素养较高的专业人员是集团下属单位根据业务规模和管理需要建立專门机构或设臵专兼职岗位，健全内部审计组织体系是建立后续学习机制，不断提高内审人员的胜任能力。子公司内部审计机构正职的任免由所在单位提名，报集团审计部备案子公司内部审计机构在本单位领导下履行审计监督职责，同时接受总部的工作指导母子公司内部审计职能差异化，防止重复劳动，子公司可以偏重财务绩效类审计，总部重点布局内控效益社会责任等类型审计......”。

4、“.....通过内部审计工作，不断完善企业的内部控制标准和子公司内部控制体系，实现内控管理上的有效闭环。参考文献吴水彭，陈汉文，邵贤弟企业内部控制理论的发展与启示会计研究，谢志华内部控制公司治理风险管理关系与整合会计研究，。新时代国有企业集团内控体系构建探讨论文原稿。通过定期或专项交流，方面可以让员工更全面地掌握业务流程，从不同角度评价和改进企业内部控制和业务发展体系，为企业经营发展贡献智慧另方面可以让企业多角度了解员工，开展人才盘点，以便将合适的人选拔到合适的岗位中。，通过考核评价促使员工更加重视内部控制流程的执行，发挥激励约束效果，营造良性的竞争环境，将竞争压力转变为工作动力，奖优罚劣弘扬正气，体现公平正义。推进制度体系和流程化建设。对于国有企业集团来说，内部管理制度数量庞大，如果缺乏有效的管理，就会出现混乱冲突，影响管理效率......”。

5、“.....要有體系的概念，要明确各制度之间的层级与关系。制度体系建设是总部职能重塑的重要抓手，要将企业文化和公司战略内化在各项制度中贯彻落实，并通过制度体现总部管控意图。在制度体系中，企业的治理结构和基本管理制度处于最高层次，包括企业章程企业战略经营政策制度制定的宗旨及执行的权力界定等。其次是组织结构部门职责和岗位说明等规定，主要是明确由谁负责贯彻执行。再次是业务主体活动管理支撑活动流程图和管理制度等。最后是操作规范和各类应用表单。国有企业集团内控体系现状企业文化和公司战略方面愿景不够清晰。是虽然提出了些经营发展的目标或口号，但缺乏提炼和特质，与其他企业存在同质化是包罗万象，面面俱到，导致企业文化大而全，大而空，抽象而脱离实际是使命愿景价值观之间缺乏逻辑性，彼此之间严重割裂，企业文化缺乏系统性和内在致性是缺乏制度化管理，导致文化理念与行为背离。，缺乏有效实施方案......”。

6、“.....重点不突出，能力不足是总部人员冗余，机构职能重叠，监管条线多但服务质量不高是业务同质化，业务板块边界不清，资源配臵效率不高是战略规划缺乏全局观系统观前瞻性，目标导向不明。人力资源管理方面。是人才梯队建设有待优化，年龄结构和学历层次分布不合理是结构性矛盾突出，普通管理人员多，富有经验的管理型专业型复合型人才少是用人机制不够灵活，具有行政化色彩，市场化程度不高，不能形成能进能出能上能下的用人环境，容易造成队伍固化板结，流动性差，缺乏活力通过定期或专项交流，方面可以让员工更全面地掌握业务流程，从不同角度评价和改进企业内部控制和业务发展体系，为企业经营发展贡献智慧另方面可以让企业多角度了解员工，开展人才盘点，以便将合适的人选拔到合适的岗位中。，通过考核评价促使员工更加重视内部控制流程的执行，发挥激励约束效果，营造良性的竞争环境，将竞争压力转变为工作动力......”。

7、“.....体现公平正义。推进制度体系和流程化建设。对于国有企业集团来说，内部管理制度数量庞大，如果缺乏有效的管理，就会出现混乱冲突，影响管理效率，所以在制度建设过程中，要有體系的概念，要明确各制度之间的层级与关系。制度体系建设是总部职能重塑的重要抓手，要将企业文化和公司战略内化在各项制度中贯彻落实，并通过制度体现总部管控意图。在制度体系中，企业的治理结构和基本管理制度处于最高层次，包括企业章程企业战略经营政策制度制定的宗旨及执行的权力界定等。其次是组织结构部门职责和岗位说明等规定，主要是明确由谁负责贯彻执行。再次是业务主体活动管理支撑活动流程图和管理制度等。最后是操作规范和各类应用表单业务流程既关乎合规又关乎效率，企业应该追求实现控制风险和提高效率的协调统。业务流程优化必须结合总部职能重塑和制度体系建设开展首先，根据业务和管理实际，科学识别关键控制点和高风险控制点......”。

8、“.....明确控制措施控制人和应有的权利与责任最后，建立内控体系运行反馈和动态调整机制，对运行过程中发现的问题，要深挖原因，及时查缺堵漏。建立符合企业业务开展和风险控制要求的授权审批制度，并将审批措施落实到关键控制点和高风险控制点上，要明确审批的内容权限责任，不能让审批流于形式。同时要监督审批的效率。持续改善信息与沟通机制。提升信息协同管理水平，畅通集团内部各单位各部门的信息通道，打好资源共享的基础，推进信息化与管理的深入融合。层次的内部沟通机制。总部要成为信息中枢，明确信息与沟通相关制度管理部门及其职责，制作科学规范并满足各单位需求的信息统计模板。作为集团化企业，要建立定期的财务或运营分析会制度，加强与各业务板块的沟通联系，及时掌握业务运行信息。总部可以通过信息快报或简报机制促进内部信息流通。树立全面风险管理理念。是培育全员风控理念......”。

9、“.....使每个人都能够掌握风险防范的基本技能，清楚自己的职责是运用案例教学的方式，让员工亲身参与风险案例的编撰和讲解，切实掌握风险识别与评估方法。建立风险分析的定性定量标准，加强对各流程的风险识别和评估设立风险数据库，在风险识别的基础上，按照风险的重要性发生频率及影响程度，对风险归类，将已发生的风险事项作为案例列示在数据库中，作为以后工作的警示，并时常更新风险数据库。构建科学高效的监督检查体系企业常见的监督手段有风险管理内部审计纪检监察，对国有企业集团来说，内部审计应该成为总部监督检查体系构建的重要着力点。要将监督寓于服务中，发挥现代内部审计价值增值作用，加强事前事中的审计检查，关注重大风险并及时发出预警信号。是总部建立内部审计专职机构，配备业务能力和道德素养较高的专业人员是集团下属单位根据业务规模和管理需要建立專门机构或设臵专兼职岗位......”。