1、“.....称为业务描述图。此外，还需要通过业务流程图，描绘每个业务中的任务，以及这些任务之间的关系。然后再对业务流程图进行细化，对每个任务都进行详细的描述，形成任务描述图这部分工作的目的，是要将文字描述型的流程文件转化为半结构化的模型，以便后期对更细颗粒度的流程要素进行同类项合并。同时，在上步工作的业务矩阵中，不同科室间的业务究竟是否相似能否合并，也必须在业务描述图业务流程图任务描述图都完成后，再进行对比后决定。等共用要素进行统管理。业务架构梳理和建模过程按照架构开发方法，围绕需求管理，共分大步骤。本案的目的是形成业务与相结合的数字化系统规划蓝图，因此经过裁剪，选择了业务架构信息架构两个阶段作为项目范围。本文将着重阐述业务架构部分的工作。在实际操作的过程中，由于对如何做业务架构没有详细的方法指南，我们通过本次试点项目......”。

2、“.....这样，就可以在前企业架构助力业务流程管理论文原稿之前，我们曾试图参考美国生产力与质量中心针对汽车行业的框架模型。但由于试点项目范围为整车制造工程内部，定义的颗粒度就不够细了。因此，我们又参考了公司内部的整车开发流程，最终形成了整车制造工程部的价值链。企业架构助力业务流程管理论文原稿。企业架构在业务流程管理上的帮助随着数字化转型工作的开展，企业架构成为公司部门系统性管理提升的常用方法论。借助企业架构，能够构建业务与的桥梁，使与业务对齐，促进业务与从而获得管理层的持续支持。结语是个非常好的企业架构框架，其业务架构的梳理全面诠释了业务的开展过程和需求，不但能为架构规划提供良好的基础，也为业务流程提供了体化的展示管理平台。此外，我们也将进行更深入的探索，尝试将业务架构作为部门知识管理专业技术人员发展等方面的基础架构，推动业务快速实现数字化智能化。参考文献......”。

3、“.....通过事先对信息集的定义，软件可以自动识别这些情况，并做必要的合并或打散。因此，建议根据对业务的理解，将信息集颗粒度尽量打散，只列出对本业务来说必要的信息。利用业务架构全景图发现流程问题生成全景图后，接下来就可以对业务流程文件进行复核。我们采用的方法是，用不同的颜色代表不同的流程文件，根据对流程文件的分析，覆盖在全景图对应的业务上。由此可以发现以下类问题流程缺失业务没有被流程覆盖。流程冗余越权现业务清单的梳理以流程文件为基础，但也要考虑其他因素在罗列业务清单的时候，我们最初是以流程文件为基础进行梳理。然而，在讨论的过程中，发现有些业务是由外部门的拉动的，本部门并没有流程文件有些业务仅依靠操作指导书模板等形式进行工作的标准化甚至可能有个别新业务，还没有使用任何标准化文件进行规范。另外，现有的流程文件可能会存在重叠颗粒度不致等问题。因此，有必要从实际情况出发......”。

4、“.....业务流程图任务描述图的梳理在流程中，不同的流程中职责定义不同，就会造成问题扯皮推诿，影响解决效率。因此我们建议，业务架构的梳理需要由熟悉科室整体业务的管理者和编写具体流程的专家共同参与，这样才能同时确保业务梳理的完整性和业务流程的正确性。针对相同的业务组织岗位输入输出信息集等流程要素，使用相同的描述举个最简单的例子，由于历史原因，本公司内部对于产品工程师有很多表达形式，都可能指代产品工程师。如果不事先统名称，在梳理的时候就可，我们也将进行更深入的探索，尝试将业务架构作为部门知识管理专业技术人员发展等方面的基础架构，推动业务快速实现数字化智能化。参考文献。因此我们建议，业务架构的梳理需要由熟悉科室整体业务的管理者和编写具体流程的专家共同参与，这样才能同时确保业务梳理的完整性和业务流程的正确性。针对相同景图发现流程问题生成全景图后......”。

5、“.....我们采用的方法是，用不同的颜色代表不同的流程文件，根据对流程文件的分析，覆盖在全景图对应的业务上。由此可以发现以下类问题流程缺失业务没有被流程覆盖。流程冗余越权现有流程文件在全景图中没有可覆盖的区域。流程重复同业务被多个流程覆盖。另外，通过对输入输出信息集的追溯业务流程图的对比，可以发现流程的潜在优化点建议流程整合同个信息集经过多个流程定义和指导。建议仅依靠操作指导书模板等形式进行工作的标准化甚至可能有个别新业务，还没有使用任何标准化文件进行规范。另外，现有的流程文件可能会存在重叠颗粒度不致等问题。因此，有必要从实际情况出发，对业务清单进行补充和调整。业务流程图任务描述图的梳理顺序业务流程图和任务描述图的关系，也必须遵循从上至下的原则，先确定好业务流程，再进行流程内各个任务的描述。如果从开始就梳理出每个任务的详细信息，旦业务流程需要更改整合......”。

6、“.....企业架构助力业务流程管理论文原稿能百花齐放，导致系统无法识别这些相同的要素并自动整合。因此在开始梳理业务清单的过程中，通过团队分析和理解，对这些要素不断统和优化。清晰的价值链视图在业务架构梳理的范围内，必须遵循从上至下的原则，首先要根据业务流分析归纳成确定个清晰的价值链视图，再由各个科室进行具体业务的梳理。否则相同的业务可能被放到不同的业务领域中，业务划分的颗粒度和层级也容易产生比较大的差异，这些都不利于后期不同科室間业务的对标和整合。个清晰的价值链视图，再由各个科室进行具体业务的梳理。否则相同的业务可能被放到不同的业务领域中，业务划分的颗粒度和层级也容易产生比较大的差异，这些都不利于后期不同科室間业务的对标和整合。在实际工作开展中，经常会遇到类流程问题，导致工作无法顺利推进下去。流程缺失员工在执行项工作时，找不到流程文件，员工就会按照各自的理解开展工作......”。

7、“.....流程内容重复，职责定义不致同件事情，交付部门写在流程中，接收部门模的具体执行方法和注意点。确定企业愿景和价值链不管是以公司产品为中心的传统价值链，还是以客户为中心的新价值链，在业务架构梳理的范围内，必须要有个统的价值链视图，以便对具体业务进行统的归类，方便后续对标合并。以本案为例，由于是在整车制造工程部范围内的试点，因此我们首先重点讨论统了整车制造工程部部门级的价值链视图。参考国际通用型流程架构，又将价值链分为核心业务管理业务支持业务类。在定义整车制造工程部价值链之前，我们曾试图业务组织岗位输入输出信息集等流程要素，使用相同的描述举个最简单的例子，由于历史原因，本公司内部对于产品工程师有很多表达形式，都可能指代产品工程师。如果不事先统名称，在梳理的时候就可能百花齐放，导致系统无法识别这些相同的要素并自动整合。因此在开始梳理业务清单的过程中......”。

8、“.....对这些要素不断统和优化。清晰的价值链视图在业务架构梳理的范围内，必须遵循从上至下的原则，首先要根据业务流分析归纳成确定程合并同业务领域中，业务流程图相似。管理层的支持和坚持考虑到涉及人员范围较广工作量巨大，在开始梳理之前，必须先得到管理层的支持在梳理的过程中，可以通过项目计划制定和跟踪阶段性成果汇报，使管理层对整个梳理过程和收益有更清晰的了解，从而获得管理层的持续支持。结语是个非常好的企业架构框架，其业务架构的梳理全面诠释了业务的开展过程和需求，不但能为架构规划提供良好的基础，也为业务流程提供了体化的展示管理平台。此外信息集颗粒度尽量打散，剔除不必要的信息在不同业务中，可能发生同类信息集的颗粒度不致的情况。如在图中，产品数模由零件数模焊点数模和涂胶数模组成。在业务中，输入输出信息集可能是整个产品数模而在业务中，可能仅需要零件数模......”。

9、“.....通过事先对信息集的定义，软件可以自动识别这些情况，并做必要的合并或打散。因此，建议根据对业务的理解，将信息集颗粒度尽量打散，只列出对本业务来说必要的信息。利用业务架构全参考美国生产力与质量中心针对汽车行业的框架模型。但由于试点项目范围为整车制造工程内部，定义的颗粒度就不够细了。因此，我们又参考了公司内部的整车开发流程，最终形成了整车制造工程部的价值链。企业架构助力业务流程管理论文原稿。业务清单的梳理以流程文件为基础，但也要考虑其他因素在罗列业务清单的时候，我们最初是以流程文件为基础进行梳理。然而，在讨论的过程中，发现有些业务是由外部门的拉动的，本部门并没有流程文件有些业企业架构助力业务流程管理论文原稿管理，使用数字化手段对组织岗位输入输出信息集等共用要素进行统管理。业务架构梳理和建模过程按照架构开发方法，围绕需求管理，共分大步骤......”。