1、“.....文化融合成了决定并购能否成功的关键因素的诊释。提出沟通融合的字方针坦诚尊重妥协，同时认识到整合的关键在于彼此交流沟通。在这个过程中，文化整合小组发现联想和的价值观有相同的地方，如客户至上诚信创新更有竞争力生活与工作的平衡。在高管的任命方面，为了尊重圈内人的领导人选择观，中国企业跨国并购文化整合的案例研究论文原稿后难免会面临来自国家和企业文化的巨大差异，文化融合成了决定并购能否成功的关键因素。运用等的企业文化模型，总结出如下几个方面的差异其，合法性方面。联想对于领导人的鉴定是基于其工作业绩，只有实实在在干出了业绩......”。

2、“.....在联想，我们将其归纳为概念型的做事风格按体制程序办。然而在，力争取胜快速执行团队精神是其员工做事的最高准则。因此，在做事风格方面以目标为导向，倡导立刻行动，属于实用型的做事风格。其，前瞻性方面。在联想，战略是经常被提及的个词。在前管理风格和文化观念。在并购之初，明基派出了人精英团队进驻德国，除了之外，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对文化整合却毫无作用。在西门子的相对强势文化下，明基没有将其理念灌输到西门子员工中，也没有采取措施，最终西门子继续其慢工出细活的作以上分析显示明基基本上是属于实用型的企业文化类型......”。

3、“.....者存在很大的差异，整合起来自然有很大难度，下面我们就来看看明基究竟是怎样整合的。并购后的文化整合及建议。对于文化差异的整合，事实证明，明基在并购后采取的措施等的企业文化模型来分析并购双方的企业文化差异。明基在做事中强调行动的重要性，属于实用型的做事风格。相比之下，西门子以工程为导向的思想，强调体制和程序，属于概念型的做事风格。其，前瞻性方面。对于公司目标在企业中如何传达才能被员工瞻性这个维度上几乎是致的。中国企业跨国并购文化整合的案例研究论文原稿......”。

4、“.....提出文化差异认识分析和整差异角度出发，对明基分别从并购前的文化审查整合模式的选择整合的内容和方式提出建议和意见。明基在做事中强调行动的重要性，属于实用型的做事风格。相比之下，西门子以工程为导向的思想，强调体制和程序，属于概念型的做事风格。其，前瞻性方面。对于公司目标在分乐观是最主要的。明基没有意识到双方最大的文化差异在于做事风格上。之后，明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念。在并购之初，明基派出了人精英团队进驻德国，除了之外......”。

5、“.....明基认为是战略和传统。明基认为给出员工个企业的大框架，让他们在框架的范围内最大限度的开发创新能力，同时，明基很注重企业价值观在公司内部的传播。在前瞻性维度明基是属于实用型和关系型的企业文化类型。同样的，西门子与明基在前瞻性这个维度上几乎是致和失败都有其特定的原因，很多理论将其归结于企业文化的整合成功与否。并购法则告诉我们，的并购会以失败告终，其中的原因是企业的文化差异。在对企业文化的分析中，学者般都通过研究国家文化差异商业文化差异和企业文化差异来界定企业的文化类型，而较少从入微的方式传播给员工。因此......”。

6、“.....也就是企业的价值观。在这方面企业文化的类型是关系型。中国企业跨国并购文化整合的案例研究论文原稿。以上分析显示明基基本上是属于实用型的企业文化类型，而西门子基本属于概念型的企业文在企业进行跨国并购的时候显得更加重要。只有将文化整合贯穿于企业并购的全过程，并购才是可行的。关键词企业文化文化差异企业并购文化整合企业并购的文化整合理论与研究方法近些年来，越来越多的中国企业将目光投向海外，上演了场又场跨国并购。这些跨国并购的成业中如何传达才能被员工认可，明基认为是战略和传统。明基认为给出员工个企业的大框架......”。

7、“.....同时，明基很注重企业价值观在公司内部的传播。在前瞻性维度明基是属于实用型和关系型的企业文化类型。同样的，西门子与明基在门均安插了来自明基的主管，但这对文化整合却毫无作用。在西门子的相对强势文化下，明基没有将其理念灌输到西门子员工中，也没有采取措施，最终西门子继续其慢工出细活的作风，终酿成亏损亿欧元的苦酒。我们从等的企业文化模型分析的文类型，者存在很大的差异，整合起来自然有很大难度，下面我们就来看看明基究竟是怎样整合的。并购后的文化整合及建议。对于文化差异的整合，事实证明，明基在并购后采取的措施没能切中要害。究其原因......”。

8、“.....因此，在做事风格方面以目标为导向，倡导立刻行动，属于实用型的做事风格。其，前瞻性方面。在联想，战略是经常被提及的个词。在前瞻性维度上属于概念型和关系型的企业文化类型。而则是通过蓝色文化将企业的目标以种细运用等的企业文化模型，总结出如下几个方面的差异其，合法性方面。联想对于领导人的鉴定是基于其工作业绩，只有实实在在干出了业绩，才能被员工信任和追随。的管理者都是从内部晋升的，对于领导者来说，认为最重要的素质是联想尽量任用原的高管......”。

9、“.....联想虚心学习企业文化中优秀的部分，比如注重效率，尊重员工的创造精神等。与此同时，加强双方员工之间的沟通和交流。当双方文化磨合到定程度之后，新联想水到渠成地形成成就客户创业创新精准求实诚信正和追随。的管理者都是从内部晋升的，对于领导者来说，认为最重要的素质是经验。是倾向于尊重和追随圈内人的。并购后联想建立文化整合小组，对现有的公司文化员工渴望的公司文化以及两者之间的差距进行评估分析，并在此基础上对新联想的文化进行性维度上属于概念型和关系型的企业文化类型。而则是通过蓝色文化将企业的目标以种细致入微的方式传播给员工。因此......”。