1、“.....其余万元作为涉及此订单的市场开发团队新品试制团队如果涉及的话生产团队的总体绩效工资，依据相关规定其中元作为市场开发团队绩效工资，其中元作为新品试制团队员工绩效工资，其余元作为生产团队员工绩效工资。在制定和执行此管理方案细则时，流程再造小组注意了如下几方面问题在制定公司基金同业务团队绩效工资计提比例，各业务团队间绩效工资分配比例时，应注意区别不同产品不同订单，其比例应有所不同。尽量做到涉及不同订单的团队在努力程度相同的情况下，分配利润相对公平。因此要形成不同订单对应不同计提比例的系列规定。公司基金同业务团队绩效工资计提比例，各业务团队间绩效工资分配比例的确定的重要依据是公司各部门各团队工作岗位工作量的科学界定和各职位薪酬标准的公平设置......”。

2、“.....各部门利润分配比例计算公式为部门内岗位奖金系数该岗位人数部门利润分配比例部门内岗位奖金系数该岗位人数财务核算监控体系的顺利运转是此机制运行的重要保障。如果财务体系不能如期核算生产成本回款情况每单利润状况，则此方案就成了纸上谈兵。四再造后的变化经过再造后，该公司无论是产品质量交货周期成本控制，还是企业形象以及顾客满意度都获得了显著地提高。主要体现在如下几方面基层管理者责任扩大，工作强度提高。再造前，各基层管理者，即各部门经理虽然工作性质工作内容不同，但是工作内容比较单，忙闲不均，人浮于事的现象比较普遍。流程再造后，流程中的基层单位变成了工作团队，各团队负责人的责任范围较再造前的部门经理扩大了许多，他们不仅要协调团队中不同工种的团队成员而且还企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究要对流程负责，工作内容多样化，因此工作强度大大提高。基层单位中决策权增大。再造前......”。

3、“.....大多数员工抱有不求有功，但求无过的工作态度，正确地理解执行上司的指令是最大的工作成就。再造后，团队成员要对流程负责，要对顾客负责，要对绩效负责，这样以来，不管是主动的还是被动的，线团队的决策权较职能部门相比，大大增加，除了些特殊情况外，各种有关问题基本上在工作团队中得以解决，员工积极性空前高涨。原部门之间的摩擦大幅度消除。再造前，各职能部门仅对环节负责，且其业绩好坏未同企业整体流程挂钩。所以各部门只注重本部门的利益，彼此之间的矛盾和摩擦经常发生。尤其在出现问题时，各部门之间相互推卸责任，或者到总经理那里打小报告，也占用了总经理大量的时间和精力。再造后，工作团队负责个业务流程的全过程，这样来就避免了部门工序之间的矛盾。另外，再造后的管理机制将各团队的绩效同整体流程的效果紧紧地连在起，这样来各团队的利益也就紧紧地拴在起了。遇到了问题，各团队之间都会积极地协调解决......”。

4、“.....总经理也可以从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。顾客满意成为工作的中心。再造前客户满意只是业务部门追求的目标，与其它部门没有关系，或者说没有直接的关系。各部门经理心只想取悦其上级主管，而不关心也无须关心顾客满意程度。再造后的组织结构和机制使得顾客直接呈现在各团队面前，对各团队业绩的评价转变为看其活动是否给企业带来了价值的增加，增加的是大还是小，是否最大限度的为顾客创造了价值，即顾客的满意度如何，因此顾客满意度成为了各团队工作成效的衡量标准。以看作是系统结构与运行表现出来的特征。对于系统的功能而言，机制事实上是系统对种反应内容与反应方式的反应能力，无论是反应内容反应方式还是反应能力都需要系统的结构与运行来支撑。综上所述，笔者认为，企业管理系统的优劣，组织效率的高低，可以归纳为两个关键因素是企业组织结构是否科学，是否与企业所处的生命周期相致......”。

5、“.....是否与组织结构相匹配。组织结构可以看作是企业管理系统的硬件，管理机制是企业管理系统的软件，二者相辅相承，缺不可。前些年，我国企业学习西方发达国家企业管理模式，进行股份制改造。但是，许多企业仅仅是引进了股份制管理的形式，而没有掌握其内在管理精髓，没有真正引进其先进的管理机制。于是乎刮起了股份制改造的旋风，误认为股就灵。而事实上，许多企业虽然名称上组织结构上改为了股份制公司，甚至成为上市公司，但实质上仍沿袭老的管理体制。其经济效益并没有得到实质上的提高。所以，进行企业流程再造，不仅要在组织架构上进行改造，更重要的是要将其管理机制进行彻底的改造，将先进的与其组织结构相适应的管理机制引进到企业内部来。这样来，才能实现企业流程再造所期望的企业在成本质量服务速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧性的改善。二管理机制的特征根据上述分析......”。

6、“.....功能关联性。机制的存在必然对管理系统功能产生影响，因此机制的设计与选择必然以系统功能为依据。无形性。机制不像结构与运行那样是实体的或有形的，它的作用是通过对系统功能的影响体现，但需要结构与运行进行支撑,因而是无形的。客观性。机制无论是否有意识设计的结果，也无论是否对系统功能实现起促进作用，其作为系统结构与运行所表现的特征是客观存在的。因此，使系统产生好的机制，同时避免不好的机制产生，是系统设计与机制设计的任务。企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究系统性。个系统中同时存在多种机制,这些机制共同构成机制体系。三管理机制的类别管理机制根据其对管理系统功能的作用可分为类，行为目标导向机制内部协调机制及环境适应与发展机制。行为目标导向机制管理机制的般原理阐明了管理机制在决定管理目标与管理行为之间关系中的作用......”。

7、“.....而这种运动如果没有管理者的干预，加上管理对象般是不会自发地实现这种运动，那么就没有必要对其进行管理。般地说，管理对象必定存在着种倾向,即些自发的追求。如果管理者能够提供满足这些倾向的回报，并且有效地控制住这些回报,使之只有在被管理者向管理者所希望的方向或目标努力时或达到这些目标时，被管理者才能得到它们。换言之,管理者所制定的目标成为被管理者所追求的回报的条件，这时被管理者就会按管理者的意愿行事。由于这种机制的建立以对被管理者行为引导目的，因而可称为行为目标导向机制。根据对被管理者所施加的种刺激的两个相反的方向，管理机制有两种截然不同但又互补的机制，即正向行为导向机制与反向行为导向机制。正向行为导向机制，当定的行为主体系统中的机构个人的行为符合系统为其设定的目标时，就会受到种鼓励，与目标越接近，所受到的鼓励越强。如各种激励机制。反向行为导向机制......”。

8、“.....就会受到种惩罚，与目标越远，所受到的惩罚越强。如各约束机制含惩罚机制。此外,还有作为上述两种机制实施基础的信息反馈与评估机制含监督机制等。内部协调机制整体性是系统的基本原理，产生理想的系统整体功能，是系统管理所追求的目标。协调机制的建立能够使系统通过定的方式使具有不同职能的部门相互协调，共同为实现系统的整体功能做出贡献。根据系统的不同协调方式，协调机制有集中指挥机制规范机制自我协调机制种。集中指挥机制使系统的协调通过系统中上层领导的直接集中指挥达到规范机制使系统的协调通过在系统中含相关个人建立相互协调的规范达到，自我协调机制使系统的协调通过系统中子系统或相关个人之间相互交往中自行达成种协调的默契达到。环境适应与发展机制根据环境的不同情况，系统需要不同的内部机制适应环境不同的要求，以便其在企业流程再造中的组织结构和管理机制再造研究环境的变化中求得生存与发展......”。

9、“.....适应机制使系统具有对环境变化的适应性，系统是越面临具有变化性的环境，要求其具有的适应性越强。稳定机制使系统无论面临环境如何巨大的变化，内部总是处于有序状态，而不致崩溃。创新机制是对系统不断接受环境的信息，并且在不断的学习中创新，这是种较高层次的适应机制。个具有良好适应与发展机制的系统，应像部能在行驶中更换轮胎的车，这就需要适应与创新的机制,同时也应使组织在轮胎更换中不至崩溃,这就需要稳定的机制。第二节管理机制再造传统的企业管理机制传统的管理机制是建立在分工理论的基础上的与科层制组织结构相匹配的管理机制。其核心是层级负责制和职能部门制。在历史上，它对社会和企业的发展做出了不可磨灭的贡献，但在当代企业生存竞争和发展的环境下，其越来越表现出不适应的面。下面就目标机制协调机制薪酬考核机制和监督机制进行论述。目标机制在传统的科层制企业结构中......”。