1、“.....行为评估分权重为普通员工的业绩评估分权重为,行为评估分权重为。业绩评估中的各项工作目标工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定季度评估时业绩权重和行为权重,各部门不得随意调整和改动。绩效沟通绩效沟通每季每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划,讨论员工的优势和需要改进的绩效,共同分析期望与实际结果存在差距的原因,达到工绩效面谈记录表部门面谈双方面谈具体时间年月日时至时对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价含工作内容进展与成效不足与改进意见工作成果评价未完成的工作内容及原因分析等等员工在下个评估期的工作目标工作计划工作安排工作内容或上级期望本部分可由员工先考虑,面谈中再由双方进行修改确认为更好地完成本职工作和团队目标,员工在下阶段需要努力和改善的绩效......”。

2、“.....大部分工作能体现以客户为中心,对客户的需求比较清楚,但在解决方案上不够理想,对长久客户关系的建立造成定影响在工作中处处体现以客户为中心,积极主动接近客户,对客户的需求理解正确并积极寻找解决方案,能以客户友好相处,并致力于建立长期的伙伴关系。类符合岗位要求分是种可胜任的称职的工作表现,工作完成情况符合岗位要求和主管期望,工作积极,基本上没有发生工作失误现象。类部分符合岗位要求分工作表现基本称职,有部分工作的完成情况不令人满意,需要定的培训和指导,工作不大积极,有时需要督促或提醒。类达不大岗位要求分以下工作业绩令人无法接受,经培训和指导后仍不能胜任岗位要求,无法再顾,以消极的做法影响士气和干劲对同事在工作中遇到的困难......”。

3、“.....但效果不大明显能激励他人克服困难,并给予必要的帮助能针对不同事件不同人物,采取较为有效的激励办法,鼓舞他人不管是对是错,总是能从帮助他人成长的角度出发,鼓励他人积极上进,努力工作协作沟通沟通态度态度生硬,口气高傲,自以为是,不愿意与人进行沟通和交流较为自我,不太愿意与人主动沟通,自我封闭的情况较多。科技员工绩效管理制度。具责任心,能顺利完成任务,可以交互工作,乐意承担工作失误责任,不损害团队利益。责任心强,能彻底完成任务,可以放心交互工作,勇于承担自己的工作失误责任,维护团队利益。纪律性经科技员工绩效管理制度的,各部门必须及时向人力资源部汇报,并提前通知下属员工。评估项目的权重经理人员部门负责人以下的级经理直线经理的业绩评估分权重为,行为评估分权重为普通员工的业绩评估分权重为,行为评估分权重为......”。

4、“.....各部门不得随意调整和改动。绩效沟通绩效沟通每季每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划,讨论员工的优势和需要改进的绩效,共同分析期望与实际结果存在差距的原因,达到组织绩效与个人绩效目标致每半年至少开展次绩效面谈,各部门可根据工作需要增加面谈次数......”。

5、“.....缺乏团队精神到的问题,并在定程度上执行和解决做任何事情都能系统思考各方面的因素,并积极寻求系统性的解决办法分析回顾与总结经提醒和指导后,仍不对所做的工作进行回顾,只罗列具体工作任务,没有进行任何的总结和分析。很少回顾过去的工作,对所做的事情不能较好地进行总结和分析。多数情况下能按要求对过去段时间的工作进行回顾和分析,但总结和概括的能力还需提高。经常能对做过的事情进行回顾和分析,能对具体工作内容进行总结。无论何时都能对所做的工作进行回顾,分析和总结,善于对所做的工作进行概括性的描述。评估频率员工绩效评估每季度进行次含业绩行为。如遇法定节假日,评估时间顺延。如因特殊情况无法在规定时间内完成评分工作表现基本称职,有部分工作的完成情况不令人满意,需要定的培训和指导,工作不大积极,有时需要督促或提醒......”。

6、“.....经培训和指导后仍不能胜任岗位要求,无法再交互工作,处于这水平的员工建议调岗或解聘。员工行为评估表季度评估用表被评估人职位评估人评估日期各要素及总分评估等级请依据行为评估标准,主管意见和期望团队合作分合作精神分关心他人分激励他人分协作沟通分沟通态度分沟通效果分联系方便分系统思考分分析回顾与总结分学习与创新分工作态度分积极性分责任心分纪律性分客户服务导向分服务态度分客户信息管理分质量保证分文档分流程遵守分行为评估总得分注评估要素要再次沟通联系方便多数情况下不能通过各种通讯工具与他人保持联系,经常联系不到本人基本上能通过各种通讯工具与他人保持联系,有时联系不到本人基本上通过能与他人保持联系,有时需要经过几种途径方能联系到本人多数情况下能通过电话等方式与他人保持联系,能比较方便地联系到本人能通过公司电话等各种通讯工具,与他人保持顺畅的联系......”。

7、“.....意孤行在些问题上,不能较好地进行系统性地思考,但能听取和采纳别人的意见对工作中的问题基本上能系统地思考,但没有较好的解决办法多数情况下能系统地思考所遇到的问题,并在定程度上执行和解决做任分值各部门可根据部门实际要求进行调整,报人力资源部备案。本季度绩效评估总得分及总体评价为提高绩效,该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足若填写空间不够,可另附件评估人我同意被评估人我同意员工绩效面谈记录表部门面谈双方面谈具体时间年月日时至时对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价含工作内容进展与成效不足与改进意见工作成果评价未完成的工作内容及原因分析等等员工在下个评估期的工作目标工作计划工作安排工作内容或上级期望本部分可由员工先考虑,面谈中再由双方进行修改确认为更好地完成本职工作和团队目标,员工在下阶段需要努力和改善的绩效......”。

8、“.....如遇法定节假日,评估时间顺延。如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的,各部门必须及时向人力资源部汇报,并提前通知下属员工。评估项目的权重经理人员部门负责人以下的级经理直线经理的业绩评估分权重为,行为评估分权重为普通员工的业绩评估分权重为,行为评估分权重为。业绩评估中的各项工作目标工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定季度评估时业绩权重和行为权重,各部门不得随意调整和改动。绩效沟通绩效沟通每季每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划,讨论员工的优势和需要改进的绩效,共同分析期望与实际结果存在差距的原因,达到作绩效,肯定和体现员工的价值保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转,为个人绩效提供个评价工具帮助部门建立个有效的沟通平台促进员工与团队的共同发展......”。

9、“.....对工作目标工作内容形成致意见和看法的书面协议如有调整,双方需进行沟通确认。评估标准是衡量工作目标工作内容完成情况的指标,可以用质量工作效果工作认可度文档的规范性„„数量时间成本等指标来体现。如本月底上报的测试差错减少。绩效评估的实施评估对象本制度的评估对象为公司全体员工,但不包括以下人员部门负责人及以上管理人员具体考核办法待组织绩效管范性„„数量时间成本等指标来体现。如本月底上报的测试差错减少。绩效评估的实施评估对象本制度的评估对象为公司全体员工,但不包括以下人员部门负责人及以上管理人员具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定销售人员适用销售人员的绩效考核办法因公休请假等原因,评估期间出勤率不足的员工试用期员工兼职人员实习人员临时工评估项目对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。业绩评估是对员工的工作结果进行评估,工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责......”。