1、“.....战略收缩和退出程序以下情况供增资扩股方案。在具备增发和配股资格的前年,向战略管理部提交详细的增资扩股工作计划和增资扩股方案。战略管理部在收到增资扩股方案后,立即向执委会汇报,由执委会组织有关人员对方案进行审议,战略管理部将审议结果用股东意见书反馈给董事会。董事会批准后,按照证监会要求办理手续。战略管理部跟踪申报进展,协调集团有关部门支持申报工作,并向执委会汇报。重大关联交易协调程序与其关联企业之间的商品买卖,资产转让资金往来等都属于关联交易。在年度经营计划中已经列入的重大关联交易,由战略部批准实施没有列入的关联交易,由战略部与投资部共同组织相关部门批准。对提交的有关关联交易报告,均应在日内以股东意见书的形式反馈给董事会。董事会收到股东意见书后,讨论并做出决定,如果与集团意见致,即可执行,如果与集团意见不致,董事会将意见以书面形式报交集团执委会,执委会主持由主进行投资可行性论证,评估投资方案的可行性......”。

2、“.....决策意见由战略管理部用股东意见书发至,由董事会批准,项目投资计划书获得批准后,由负责实施,战略管理部支持和监督实施过程。项目结束后,上报项目投资总结报告,战略管理部负责对投资效果作出评估咨询诊断服务指导流程对进行咨询诊断的目的在于发现问题和解决问题咨询诊断包括管理诊断服务和管理改善支持两方面内容咨询诊断服务指导流程管理问题诊断流程当管理层面临管理问题,需要借助外部力量支持时,可以通过对口的战略控制员向战略管理部提出管理问题诊断申请管理问题诊断申请需详细注明问题产生的背景问题本身的描述问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等战略管理部收到管理问题诊断申请后,根据问题所涉及的范围及估计的工作量,安排咨询诊断师日内提出管理问题诊断计划,通过战略控制员递论证。每年次由执委会召集,战略管理部组织的战略规划研讨会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排......”。

3、“.....报请执委会批准,每年召开次有董事长总经理和对口部门参加的年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。战略管理部战略控制员参加每季度或月度召开的经营分析例会。战略管理部信息管理制度战略管理部信息收集和数据库的建立战略管理部负责对的行业项目管理和研究中信息的收集汇总整理上报备案和存档战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员,数据库是种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统,其信息来源是战略部收集整理的全部文档和资料。战略管理部信息传递战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员,以输入数据库,信息管理员同时为资料保管人员,应建立文件资料库和电子索引,以便资料快速查取......”。

4、“.....应严格控制此方面的新增投资,战略管理部将监测不具备核心竞争力的新增投资或退出。在的并购和新的战略性投资可研中,核心竞争力分析是必备要件......”。

5、“.....规划中应提出并购目标和方案,没有明确目标的,亦应阐明并购对其业务发展的支持作用......”。

6、“.....并将有关材料送人力资源部备案,作为考核依据。战略收缩和退出程序以下情况时可以提出战略收缩和退出的建议,战略收缩和退出建议都必须包括实施方案在制定战略规划过程中,对原有不符合发展战略的不能产生协同价值的......”。

7、“.....提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。在规划实施过程中,由于外部环境影响因素比如政治法律法规市场等出现变化,提出战略收缩和退出报告交战略管理部。战略管理部有关人员在行业研究核心竞争力研究中认为需要做出战略收缩和退出时,提出战略收缩和退出建议。投资管理部投委会在相关研究过程中可提出战略收缩和退出建议,交战略管理部。战略管理部受理战略收缩和退出建议后,组织投资部财务部人力资源部行政部和会商,形成意见后报执委会,执委会在日内决定是否采纳建议,同时决定实施部门,并将意见以股东意见书的形式提交给董事会。董调派人参加并购项目组并购项目组必须有法律顾问参加,并决定谈判组长,同时,战略管理部开始实施过程,组织研究重组过程和整合方案。并购实施结束后,并购项目组向董事会和战略管理部提交并购工作总结报告,之后项目进入整合重组程序。并购效果的评估程序战略管理部负责对并购效果进行评估,撰写并购效果评估报告,报执委会并送......”。

8、“.....整合管理指导流程整合方案制订和实施程序负责与其相关并购的整合工作。的所有整合工作均应在并购结束时制定详细的整合方案,战略管理部咨询诊断师可根据的要求提供整合方案设计帮助和辅导,整合方案应经法律顾问审核出具意见。以下情况下应向战略管理部提交整合方案并由战略管理部组织审议执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案。委托投资管理部组织实施或独立实施,但战略管理部以书面方式要求提交整合方案的。整合方案会批准战略收缩和退出方案后组织实施,必要时战略管理部协同相关部门给予协助,战略管理部跟踪监督。核心竞争力管理指导流程核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创造价值,使企业取得持续竞争优势的独特组织能力,核心竞争力是集团决定进入或退出行业,及发展规模和速度的基本依据。必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力,并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分......”。

9、“.....在年度经营计划制定和实施过程中,必须明确加强核心竞争力的具体措施。战略管理部组织人员每半年对核心能力鉴定评估,与共同编制核心竞争力鉴定表,此表的格式和内容由执委会认定,并在每年的战略规划研讨会上确定。对已具备的核心竞争力,战略管理部与共同商讨提出核心竞争力的监测指标,并形成固定的核心竞争力的监测指标格式由按季度填报,作为战略管理部监测依据。对不具备核心竞争力的产品项目或企战略管理部负责经营偏差的动态,对从收集到的信息和数据进行分析,出季度偏差分析报告半年年度偏差分析报告,上报执委会。每季度经营结果相对于经营计划如出现利润以内待成熟后,利润指标改为综合经营指标的偏差,由战略部将偏差纠正的意见以股东意见书的方式提供给董事会如出现的偏差,由战略管理部组织投资管理部财务部共同分析原因,提出纠正偏差的股东意见书如出现以上的偏差,则要报执委会组织研究解决方案......”。