1、“.....流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发生。二国有企业吸引和留住人才的对策人力是种资源，人才是种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策做好人才筛选第关严把招聘关人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第层过滤网的防范作用。首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。在需要招聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量企业因发展业务需要增加的人员数量及定的储备人员数量储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定来决定。这样可以防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。其次，在人员的招聘过程中......”。

2、“.....招聘人员要给应聘者以真实准确完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当于打预防针。再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。公司应该给员工种良好的，积极向上的氛围。对于公司情况应该作详细的介绍，对于工作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解释。提供具有竞争力的薪酬待遇薪资尽管不是激励员工的唯手段，也不是最好的办法，但却是个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之。首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业的薪资水平。使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。其次，企业内部的薪资水平具有竞争力......”。

3、“.....杜绝大锅饭式的绝对公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上职或辞退对在管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训如何在管理中贯入企业文化的培训如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每个领导者都成为员工信服的好上级。再者，从反面来说，应该多加强管理者与员工的交流，让员工多了解领导，更多的时候是从工作本身实际去看待事情。这样，下属与上级的冲突也就相应要少些。加强企业文化建设企业文化是门新兴的管理学科，在产品日趋同质化的条件下，服务的竞争已经上升到更高的层次，企业文化在这方面的重要性就更明显的凸现了出来。企业根据自身的经营特点，塑造出的独特的文化特征......”。

4、“.....更能体现企业的强大竞争力，对吸引和留住人才也起到了定的作用。首先，以人为本。企业文化是作为种无形规则存在于员工的意识中，离开人的企业文化是无法独立存在的，以人为本是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。其次，形成良好的意识氛围。企业文化就是要塑造种氛围，塑造种凝聚力。对内，员工能有家样温馨和睦的感觉，能留住人才对外，能形成种魄力，让人们接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。至少，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。再者，企业文化要有自己的特色。所谓特色，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，它只为这个企业而存在。如看到海尔，我们想到真诚到永远提到诺基亚就感受到科技以人为本。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合......”。

5、“.....在管理过程中，企业把握好主动权企业管理者在管理过程中应该把握好管理的主动权，对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，以决定人员的去留。有调查显示，不合格的员工不仅仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，如其他员工的工作态度工作热情员工之间的融洽度以及工作的开展程度等。所以，企业主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。首先，分清优劣主次。主动淘汰不合格者，留住优秀员工。企业通过主动淘汰行为告诉员工，企业对他们也是有要求的，从而形成双向选择局面，以激发员工的工作积极性。其次，分清专业主次。在优劣基础上，对人才市场上稀缺的人才，企业可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资固定津贴社会强制性福利公司内部统的福利项目等，多增强激励性因素，如奖金物资奖励股份配送等。设计员工需要的有吸引力的福利完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度......”。

6、“.....还可以提高企业在社会上的声誉。国有企业在硬性福利方面如养老保险住房公积金失业保险做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游全额带薪休假免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较少。关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。在有关福利政策的实践过程中，应避免大锅饭式福利的出现，福利也可以具有竞争性。在大锅饭式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它当成种应得的权利，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就会大打折扣。所以，福利的支付也应该具有定的激励性和艺术性。引入职业生涯规划职业生涯规划时留住人才的项重要砝码......”。

7、“.....所以职业生涯规划应该根据人员的价值观兴趣爱好职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。首先，依据公司的经营发展职位种类与特点等进行岗位序列设置管理技术等，以打开员工职业发展通道。其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向和发展计划。当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让他对未来有份憧憬，从而决定自己的去留方向。如果他选择留下来，他会为争取到自己的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出种积极乐观向上的状态。建设支高素质的领导队伍部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很必要。首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训对能力不强......”。

8、“.....从定程度上拉开了各个岗位之间的薪资，使企业薪酬划分更合理，更公平。对得出的数据进行分析，我们可以得出岗位价值曲线图，如图所示从图中我们可以很清晰的发现，薪级与岗位价值之间成正相关关系，岗位价值越高，薪级越高。即所处的岗位所贡献的价值越大，最后获得的劳动报酬就越多，这是薪酬分配公平性的体现。薪酬结构不合理岗位价值评估分数图岗位价值评估曲线图薪级薪酬结构过分单，缺乏弹性，不同岗位的特点及工作性质也不能被很有效的体现出来，员工的需求不能得到很好的满足，个体发展受到了很大的限制。目前，岗位工资制仍然是很多公司所沿袭的制度，如果员工想得到更高的报酬，就必须要通过晋升来实现，这很可能会导致盲目竞争，对公司的发展极为不利。其次，从公司的内部环境考虑，由于公司自身结构及经营方式的限制，员工依靠升职而获得加薪的前景并不乐观，这在很大程度上挫伤了员工的生产积极性，削弱了员工的工作热情。除此之外，对于相同的岗位，公司也没有建立出套合理有效的薪酬结构，不论员工做得好与不好......”。

9、“.....在非物质激励方面，大多数企业没有涉及这方面，此外，企业的非物质性激励几乎完全空白，这对于已经满足基本生存需要的员工而言，是远远不够的，他们更希望企业的薪酬结构能够更多样化，应将物质激励和非物质激励很好地结合起来。而大多数企业却没有意识到这点，原有的简单薪酬结构已经越来越不能适应现代企业的生产管理，生产管理的不恰当，使员工的不满情绪越来越高，严重影响到企业的长远发展。可以看出合理的薪酬结构可以帮助企业有效激励员工，企业薪酬结构缺乏活力，会严重影响员工的工作热情，随之影响员工的生产积极性，最终影响到企业经济效益的提高。因此，建立套合理有效的薪酬结构势在必行。薪酬结构的设计般可分为六个步骤，如图所示根据工作评价点数，对职位进行排序对职位进行初步分组，确定工作等级确定每等级的点数变动范围职位市场新酬水平与评价点值结合分析对问题职位的区间中值进行调整根据职位等级的区间中值建立新酬结构图薪酬结构设计流程福利缺乏吸引力现有很多企业的福利并没有根据不同岗位，员工的绩效的高低来进行划分......”。