1、“.....王核成民营企业的组织变革管理研究，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王璞组织结构设计咨询实务北京中信出版社，王雪莉，张力军高科技企业组织变革中的员工心理成本问题初探中外企业文化，吴玉华年中国印染行业运行实态分析中国印染协会，年月肖莹中国服装产业关键年中国纺织报，年月日致谢经过将近年时间的准备和潜心撰写，本次论文终于顺利完成。随着本次论文的完成，我在浙江大学的学习生活即将画上个圆满的句号。在此衷心感谢浙大管理学院对我的教育与培养，特别感谢我的导师王重鸣教授。导师严谨的治学态度，深厚的学术造诣，是我学习的榜样......”。

2、“.....本硕士学位论文的顺利完成是难以想象的。我由衷地感谢我的导师，希望今后能在工作中成就番事业以回报恩师。感谢我的父亲和母亲，他们教给了我做人的道理和百折不挠的精神，父母的期望和鼓励是我人生道路上不断进取的动力源泉。感谢我的妻子赵丹女士，论文撰写阶段，正是我女儿出生的时候，她个人独立照顾抚养我们的女儿，同时还在生活上给予我无微不至的照顾，使我有足够的时间和精力投入到学术研究中去，她的无私付出和支持让我甚是感动，没齿难忘。最后对在我成长道路上曾给予过我关心和帮助的所有老师朋友及家人表示感谢。对评阅本文的各位专家表示真挚的谢意。作者黄凯年月速发展，职能型组织结构固有的弊端日益显现虽着企业规模的扩大，人数的增多，公司高层管理幅度过大，决策堆积于公司高层，日常管理事务分散了高层管理者的精力中基层干部普遍觉得没有提升空间，积极性不高。公司对市场环境变化反应速度下降......”。

3、“.....虽然目前市场需求旺盛，但随着业务量的增加，交期延迟等问题已经突显出来，影响了客户满意度④各职能部门之间的协调难度明显加大，横向沟通比较困难，工作互相扯皮推诿现象较多，效率明显下降，如生产部门和市场部门之间的协调问题。业务及管理流程不完善或缺失各项业务及管理流程制定的不够细化，不够量化，没有操作标准。很多流程都在执行，但执行的好坏，很难去评价。没有正式的管理信息流通渠道，信息不畅，部门与部门之间上下级之间没有清晰的信息管控流程，造成信息传递缓慢或失效，造成决策效率低。许多流程往往停留在纸面并未真正执行和实施，流程的执行监督缺失。另外又有些重要流程未能建立和完善，如业务日报流程客户信息管控流程等。激励考核体系不健全公司的战略目标和客户价值没有分解为有效的考核指标，考核指标没有针对性，多而全，失去考核重心，降低了考核效度。薪酬考核机制不够科学合理......”。

4、“.....绩效考核占比较小，方法单，流于形式尤其是外贸部门的提成机制存在问题，造成基层业务人员收入过低，流失严重。缺乏透明的晋升机制，员工普遍感到没有提升空间，工作动力和创新激情衰减。④中高层考核主要还是以领导主观意愿决定，薪酬结构不合理，造成考核效度降低。管理制度体系不健全生产管理制度建设滞后，不完善。部分车间忙于完成生产任务，各项安全规章不健全，安全隐患较多。人事各项制度缺失，不规范，打击员工积极性。人员的招聘培训晋升等各项制度执行不规范，很大程度上还是领导的主观印象决定。财务管理制度不够完善，存在资产管理风险。财务的审计职能流于形式，存在定的风险隐患。④制度虽有定数量出台，但执行不严缺乏监督和考核。高层稽核职能缺失，造成执行不到位。制度的稳定性持续性不够，制度权威性受到损害。过多的例外情况处理，造成制度不够严肃，也是制度执行不力的重要原因。研发部门缺失......”。

5、“.....造成俊遮百丑的现象。公司直以来，没有设立专门的研发部门，而是分解到各个分厂，造成研发力量分散，信息不能共享，造成资源的浪费。对新产品市场开发的针对性扶持不够，未针对产品的差异进行个性化管理。国际贸易部发展较慢作为公司重点发展的部门，但由于产能不足外贸单利润低等问题，直以来，外贸订单分配的产能较少，制约了外贸部门的发展。外贸部门的发展模式激励机制出现问题，造成外贸人员引不进留不住，缺乏人才支持。自主研发品种对外贸市场的适应度不够，造成外贸业务开拓困难。组织结构变革的需求分析东纺印染组织结构变革的需求，可以从以下个方面进行分析从企业的外部环境看，目前的印染行业竞争日趋激烈，客户个性化需求明显，种类多，工艺复杂，每个系列的产品都有自己独立的客户群体，且变化迅速颜色风格，因此，这些外部环境特点要求企业能够迅速感知市场变化，对市场进行细分......”。

6、“.....针对不同客户的要求，生产出满足客户需要的产品。而目前，东纺印染的直线职能制结构已明显不符合市场环境的需要，东纺印染期望经过组织变革后，能够对产品按系列进行区分，对客户重复度较高的每类产品，考虑从营销到内部组织研发制造等进行整合，既考虑到资源的共享又使责任得到明确企业组织能够针对具有不同市场定位和竞争战略的产品线进行相应的组织划分，以保证在面对竞争时策略的连贯性如销售政策销售渠道的选择等。从企业战略上来说，东纺印染已将企业发展战略由橄榄型模式调整为哑铃型发展模式，将印染业务作为经营发展的起点，提升研发和营销能力，全力打造中国印染行业的龙头企业。为了实现这目标，东纺印染必须全面提升研发和营销的核心能力，但近来的经营业绩表明，除了印染业务继续保持稳定增长以外，研发外贸等部门发展大都不尽人意。究其原因在于组织内部协调不善，资源分配不合理由于研发部门缺失，造成权责不清力量分散......”。

7、“.....由于外贸经营机制问题，造成人员积极性不高，流动率大，无法及时沉淀核心人员，外贸部发展迟缓，这些都是组织结构性问题所造成的后果，要实现企业上述的战略目标，组织机制的变革势在必行。同时，从企业的人员情况来说，中高层管理者由于缺乏足够的引导和发展平台，逐步丧失了创业的积极性和主动性，职能制组织结构无法提供足够的施展平台给各个创业老臣，只要企业给他们建立个明确的责权机制，独立操作个产品系列，是完全能够调动他们的工作态度，再给予合理的薪酬激励，能够有效的提升个人及部门绩效。④就所处的企业发展阶段来说，东纺印染已经经历了创业初期松散不规范的简单组织形态。在采用规范化管理的职能型组织下，企业得到了创业期的高速发展，但随着企业规模的壮大，产品已经由单的产品系列变成目前大产品系列齐头并进的局面......”。

8、“.....因此，组织变革是组织发展的需求。从企业规模来看，目前的东纺印染已经形成五大产品系列，员工数超过人的生产加工型企业，从管理的跨度来看，需要逐步根据产品别进行定的分权管理，才能更好的提升组织绩效。过去较为集权的直线职能制已经不怎么适应企业产品类别多样化客户需求多样化的需要。综合以上五个方面，东纺印染的组织结构变革势在必行。东纺印染组织结构设计组织结构形式选择东纺印染组织结构权变因素分析组织结构要适应客户和市场的要求要保持对客户良好有效的沟通并有利于维护客户关系，要能够灵敏的感知市场的脉动，及时的将市场信息传递到研发生产部门。但经过组织结构诊断分析，方案设计人员发现目前公司对市场的反应是存在问题，因为许多决策堆积于高层，研发制造与营销之间的信息传递不畅，不能快速及时提供客户满意的产品和服务，适应环境变化的能力在下降。究其原因，是直线职能制的组织结构开始不太适应市场和客户的要求......”。

9、“.....东纺印染目前需要在稳定印染业务的同时，着重发展研发和外贸部分。但由于战略短视利润导向等因素存在，在现有的组织结构下，资源的分配仍然向印染业务过多的倾斜，造成原有的拳头业务支独秀，而具有战略意义的研发和外贸业务却迟迟不能得到发展。因此，职能型的组织结构并不能促进战略转型的顺利实现。组织结构还要适应内部管理的要求要有利于对内部的分权和激励要有利于明确责任权力和利益，减少不必要过多的协调工作。公司现有的组织已经出现部门之间协调非常困难，本位主义严重公司的激励与用人也开始出现不良倾向，中基层积极性不高，普遍对未来职业发展出现困惑。要改变此现状，重新设计组织结构是种很好的解决办法。组织结构要适应公司规模的要求公司目前人员达到人，形成五大产品系列几十种印染项目的规模，随着管理幅度的扩大，信息传递减慢，管理效度开始降低......”。