1、“.....考核内容主要为员工的态度能力及业绩，各指标所占的权重依据不同层级而不尽相同，见表。其中，业绩类考核指标依据部门职责及员工所在岗位的职位说明书进行确定。详见表。表不同层级的业绩指标权重考核对象考核关系个人业绩指标值占总值的比例决策层直接上级董事会直接下级考核中级管理层直接上级下级考核职能层直接上级同级下级考核下面以营运经理为例，见表，详细说明领导层人员的绩效考核指标体系。表营运经理绩效考核指标序号考核指标指标定义或公式得分说明利润目标完成率利润目标完成率实际利润额目标利润额实际得分目标分目标完成率销售目标完成率销售目标完成率实际销售额目标销售额实际得分目标分目标完成率第四章公司绩效管理体系设计中小企业绩效管理体系设计以公司为例客户满意度表示非常满意客户数比较满意客户数般满意客户数不太满意客户数很不满意客户数被调查客户数......”。

2、“.....或特殊岗位技术骨干表公司高更人员通用要素考核表职务，所属部门，姓名考核上级，考核人员，考核日期项目考核内容等级评分审核领导沟通能力有较强的领导能力，能合理有效地安排部门内工作建立上下级之间畅通的信息传递和交流渠道善于了解掌握下属的思想动态意图和要求，及时做出说明定期面谈沟通意见优分良分般分较差分很差分以下组织协调能力掌握下属的动态，优化组织环境，改善组织氛围，把我工作方向能有效地开发利用现有的人力物力和财力，实现组织计划目标使员工按规范有秩序积极主动的高效率工作为下属清晰地界定职责范围和工作权限优分良分般分较差分很差分以下应变控制能力能及时发现或排除重大安排隐患，防患于未然对随机出现的突发事件，能及时准确的做出判断......”。

3、“.....所属部门，姓名考核上级，考核人员，考核日期项目考核内容等级评分审核领导沟通能力有较强的领导能力，能合理有效地安排部门内工作建立上下级之间畅通的信息传递和交流渠道善于了解掌握下属的思想动态意图和要求，及时做出说明定期面谈沟通意见优分良分般分较差分很差分以下组织协调能力掌握下属的动态，优化组织环境，改善组织氛围，把我工作方向能有效地开发利用现有的人力物力和财力，实现组织计划目标使员工按规范有秩序积极主动的高效率工作为下属清晰地界定职责范围和工作权限优分良分般分较差分很差分以下应变控制能力能及时发现或排除重大安排隐患，防患于未然对随机出现的突发事件，能及时准确的做出判断......”。

4、“.....所属部门，姓名考核上级，考核人员，考核日期项目考核内容等级评分审核工作质量产品合格率成本控制率优分良分般分较差分很差分以下工作协调能力工作效率清晰地了解工作职责范围和工作权限优分良分般分较差分很差分以下工作业绩任务完成率计划完成率优分良分般分较差分很差分以下工作态度工作责任心纪律性协作性主动性优分良分般分较差分很差分以下评定总分经理确认绩效管理过程的设计绩效计划的设计相关信息的准备绩效计划是以绩效计划问题为基础，通过管理人员与员工的沟通会而得到，要确保沟通会的顺畅并达到预期效果......”。

5、“.....主要为企业信息。员工的绩效计划应以企业的战略目标为指导，为使管理人员与员工能就企业的战略目标与发展规划达成致，在沟通会之前，应确保沟通双方都熟悉企业的战略目标。第四章公司绩效管理体系设计中小企业绩效管理体系设计以公司为例部门信息。企业的战略目标经过层层分解形成部门目标，部门目标再逐步分解为个人目标，所以，在沟通会前，沟通双方都应熟悉部门目标。个人信息。主要进行工作描述信息及上个绩效期间的评估信息准备。其中，工作描述需要时时修订，以保证个人的工作目标与其岗位职责的密切关联性。结合以上几个方面，我们制定了表，根据相关内容来制定部门和员工的绩效计划。绩效计划问题调查表部门参与者时间序号问题内容回答内容员工为何要做这份工作工作的动力是什么考核期内，员工的工作目标和任务是什么在制定的工作目标和任务重......”。

6、“.....通过管理人员与员工的双向交流，就员工在本次绩效期间的工作目标及计划达成致。为保证沟通结果的客观性全面性，沟通氛围必须是宽松的无压力的无人打扰的，因此确定专门的时间用于绩效计划的沟通。绩效沟通的方式多种多样，目前普遍采用绩效计划会议的形式实施。绩效计划的审定和确认审定与确认绩效计划，须关注以下两个要点第，为确认管理人员与员工双方就绩效计划达成共识，在绩效计划沟通结束时，双方应能就以下几个问题给予相同的答案，包括员工在绩效计划期间的工作职责工作目标工作目标的考核标准工作目标的完成期限各项工作职责及子目标的权重员工的绩效对部门的影响员工的困难与障碍支撑与帮助工作信息的获取途径及沟通渠道等。中小企业绩效管理体系设计以公司为例第四章公司绩效管理体系设计第二，在绩效计划结束时，应达成以下目标员工明晰个人工作目标与企业战略目标的关系，员工的工作描述及职责动态地进行了调整，能全面反映绩效期间的工作内容......”。

7、“.....员工完成工作内容后的权益。绩效过程管理的设计绩效沟通和信息收集构成绩效过程管理。绩效沟通目的绩效计划应随环境的变化而变化，旦出现变化时，管理人员与员工应就绩效计划进行双向沟通，适时调整二，保证双方信息的对等透明化。通过沟通，管理人员能了解员工的困难需要的支撑，员工了解其工作方向及获取相应的帮助。方式具体的沟通方式可根据实际情况有针对性地选择。如会议面谈书面报告工作间歇时间沟通和非正式会议等。内容沟通过程中，管理者要与员工就以下几个方面进行重点交流员工的工作情况，工作成绩与出现的问题，工作方向及补救措施，工作标准，完成期限。信息收集目的探寻绩效不理想和绩效优秀的原因，为绩效考核绩效改善提供事实基础，及争取争议仲裁中的利益保护。方法主要可通过主管理观察法工作记录法反馈法等方法进行信息收集。主管观察法主管人员通过不定期地观察员工的工作表现，并现场记录......”。

8、“.....如销售额数量废品个数等。反馈法考核主管通过与员工服务过的内部客户或部门进行访谈交流，获取相关考核信息。需注意的问题员工参与信息收集的过程。方面，员工在参与信息收集的过程时，有利于发现工作中存在的问题，并及时调整工作方向，促进绩效目标的实现另方面，有利于绩效沟通，当管理人员利用员工参与搜集的信息与之沟通时，员工更易于接受。第四章公司绩效管理体系设计中小企业绩效管理体系设计以公司为例明确收集信息的目的。有目的才有方向，只有明确收集信息的目的，才能集中人财物进行必要信息的收集，避免资源的浪费。核对信息真实性。由于用于绩效考核的些相关信息是由员工自己记录的，故不排除弄虚作假的情况。管理者通过抽查的方式核对信息真实性必不可少。④应把事实与推测区分开来。收集的信息应是真实发生的，因此利用观察法和反馈法进行信息收集时，要区别事实与推测，不应把推测的事件作为考核员工的依据。绩效考核的设计原则绩效考核设计时......”。

9、“.....组织管理公司的绩效考核组织体系采用两级体系公司部门。公司级主要由公司绩效考核领导小组与人资部组成，部门即各部门。公司绩效考核领导小组由公司总经理副总经理财务部部长人力资源部部长组成主要负责考核标准与制度的审核审批中层管理人员的考核结果，员工考核申诉的最终处理。人力资源部负责考核制度与标准的制定，考核管理办法的培训指导咨询，考核过程的监督，协调员工考核申诉，组织实施考核，建立员工考核档案。各部门部门员工绩效考核的实施通报，本部门员工考核申诉的处理。内容绩效考核设计主要包括考核周期考核关系等级分布申诉处理少了不必要的浪费。另方面，员工参与了绩效考评体系的设计，并对绩效有定的承诺，因此，管理人员在对下属进行绩效管理时，相对比较容易，管理效率也得到较大的提升。另外,根据绩效管理反馈的结果，管理者对下属的工作情况能更准确更具体的了解,对管理人员提高部门管理工作起到重要的促进作用,也避免了思维定势给管理工作带来的偏见效应......”。