1、“.....三年的学习生活即将结束。作为苏州大学春季班的学员，我由衷的感到兴奋与自豪，苏大的印记无疑会在我人生的履历中添上浓重和精彩的笔。苏大老师的每次精彩授课，都使我受益匪浅，并让我深刻感受到苏大老师们学识的渊博和为人的严谨率真。思绪万千，又不知从何谈起。只有感谢才能表达我此刻的心情。感谢我的导师王则斌教授。王老师博学儒雅，在百忙之中对我的论文从框架结构到遣词造句进行了耐心悉心指导。王老师严谨的治学态度孜孜不倦的敬业精神，必将使我在今后学习和工作中受益匪浅,感谢我的家人，他们贯的鼓励支持和鞭策是我不断奋斗的动力源泉。论文中参考了大量的文献，在此向文献的原作者表示敬意。还有小部分参考文献可能未能列出，对此表示歉意，对你们的研究工作和成果也表示敬意,最后，向百忙之中评审本文的各位专家表示衷心的感谢,李玺年月于苏州大学方案的实施能够为财务共享服务中心的有效运行提供基础和保障......”。

2、“.....前文所述的实时在线处理数据和允许用户通过互联网接入系统的强大功能，使得用户可以随时了解公司的财务状况，无论其身处何处。借助快速发展的技术，集团可以在全球设立几个数据中心，然后将不同地区的数据最终汇总到集团所在地，并由专人负责进行不同的数据处理分析，方便高层管理者快速的对其全球业务做出及时的决策。其次，该系统已经在欧洲和北美等国家的公司使用，并且发展出了套比较适用的管控制度，只要对现有制度进行定的修改，就可以直接转化全球通用的会计准则。同时，这些已经使用了该系统的相关部门，都可以给即将使用该系统的其他分子公司进行业务上的指导......”。

3、“.....由于公司的总部在德国，而本公司也是家德国公司，在文化和语言上双方不存在障碍，这点，对于公司来讲也是莫大的好处，旦出现问题需要技术支持，公司会得到快速的服务响应。三运用系统加强财务管理控制的具体措施成立共享财务中心企业财务共享服务中心概念介绍企业财务共享服务中心是将财务职能在内部进行集中化规范化，整合成个独立的部门或单元，它的特点是将分散式的个性服务集中成规模效益，体现专业化服务的特点，还能够创造出独有的价值。建立财务共享服务中心有以下三个优点。可持续性的提高企业的效率，实现成本节约。通过成立专门的部门，统整合核心业务，并以业务单元的形式与效率最高的外包商展开竞争，可以使财务人员积极主动创新地采用最佳财务处理规范尽量地采取措施降低成本，从而提高企业的经营效益。通过共享服务，实现对财务业务的控制的规范化标准化共享服务中心虽然是个独立的单元，但仍然是企业的部分......”。

4、“.....它的集中化管理加大了母公司对财务的控制力度，降低了集团财务的控制风险，同时通过服务中心建立起标准化的服务平台，能够统和规范集团财务的操作，提高集团财务管理的透明度和可控性。节流与开源并重财务共享服务中心在服务于本集团的同时，也对外面向客户，这样可以给集团带来额外的收益，集团可以利用这个额外的投资回报来投入核心业务，从而增加企业价值。因此，建立企业财务共享服务中心具有深远的意义。企业财务共享服务中心作为种全新的管理模式，其特点决定了它的操作的可变性灵活性。不同的企业集团可以根据自身的特点量身定做出适合自己的操作模式。集团成立共享服务中心的意义实现了集团对财务的全面控制管理。集中了子公司的全部业务，控制了，就等于控制了整个集团的财务，由于汇报模式的改变，直接向总部汇报，受总部的管理，这样就相当于总部对整个集团财务实现了全面控制......”。

5、“.....提高了工作效率。由于将各子公司的财务功能按组分类集成，实现了集约化管理，减少了财务工作人员，提高了工作效率，同时也大大的提高了财务的质量。加速了操作的标准化和规范化进程。的成立，打破了子公司各自为政的局面，使原有子公司会计人员操作不标准，科目滥用，报表不准确等局面得己控制，这样非常有利于集团对实施标准化操作。设计成立集团共享服务中心成立区域，由于集团子公司遍布世界各地，受地域时间空间语言等限制，想实行全面的是不现实的，但成立区域则是可行的。以亚洲为例，集团在中国设有两家工厂及个亚洲总部，在日本印度印尼和马来西亚各有家工厂，集团可以将中国的两家工厂的财务整合起来，成立，将应收账款管理应付账款管理，费用，税务管理，资金管理，固定资产管理集中到来进行处理。但由于许多财务业务必须在当地处理，可在工厂保留名税务会计，负责工厂的报税及与税务部门的沟通协调工作，名出纳......”。

6、“.....印度和印尼由于语言的限制可保持原有的子公司设立财务部的管理模式。对他们的管理，集团可以采取相融式的财务管理模式，即子公司财务有权处理公司日常的经济业务，但总部对其设置了严格的管理权限，对于大的事项，必须经过集团的授权。这样，集团需要在五个区域设置五个部门，这五个区域直接由总部领导，从而实现了集团对财务的全面控制。区域的相关人员配备，由于的业务是基于操作系统的，又由于是种综合的集成的业务模式，故对财务人员的业务素质及管理水平要求很高。对人员的配备选择就显得至关重要。首先，为了加强控制管理，每个区域的财务经理需要由总部来委派，这个人需要有丰富的财务管理知识及操作知识，同时需要有丰富的管理经验和相关领导经验。原则上建议有过财务总监背景的人员加入。由于集团原先在各个区域均设有区域财务总监，可以考虑从这些人中挑选后备力量，当然，为了加强控制和可信度，集团也可从比利时总部调配资深财务管理人员。其次......”。

7、“.....如应收应付固定资产等，可从区域内部各工厂调配有过多年工厂工作经验的财务主管或财务经理担任。由于这些人对账第四章系统在集团财务管理控制中的运用研究务处理的业务比较熟练，又由于这些人员在工厂本身也是财务的领导人，有相应的领导经验，同时其英语水平也比较高，故完全可以胜任这项工作。近年来，集团各子公司的中层骨干中有很多人也学习了，其中也包括财务的相关人员，可建议从中挑选。当然，由于只能选在中国的个城市，那么部份人员的驻外补贴，安家费等相应的福利补贴是集团必须考虑的问题。最后，各小组的会计成员，可在区域内各子公司进行选拔，财务相关工作经验和语言能力是必须考虑的主要问题。成立后的集团财务汇报模式。原有的财务汇报模式为，各子公司的财务经理向工厂总经理汇报，区域总监及集团财务总监原则上对工厂财务经理只能起到牵制的作用，没有实质的控制权。这也是造成总部对子公司控制力度不够的个主要原因......”。

8、“.....出现了几次重大的财务风险失控事故。成立后，集团将彻底改变整个财务的汇报模式，即实行直线管理，集团总部直接控制区域，各子公司对财务将失去控制权。成立后的集团财务组织结构如图所示图成立后的集团财务组织结构解决集团成立共享服务中心过程中面临的问题在这样个庞大的集团成立是个非常大的举措，同时也是项浩大的工程，集团必须从资金人力物力整体方案设计等各个方面做好充分的准集团财务经理应收组组长固定资产组组长费用组组长资金组组长应付组组长子公司财务人员子公司财务人员子公司财务人员系统在集团财务管理控制中的运用研究第四章备。其中资金方面，由于集团悠久的历史对资金的沉淀，应该不存在问题。人力，物力方面也是相对比较充足的。最大的阻力应该是彻底改变财务汇报模式后对各子公司原有体制的冲击，以及企业文化的变革。为了解决这些问题，集团应在具体操作上做到以下几点采用循序渐进的方式逐级渗透......”。

9、“.....成熟后再推广至集团的其他区域。从而保证了质量，也起到了示范的作用。在进行项目的初始设计时必须结合整体考虑，让服务中心的结构可以适应更大范围的组织，来适应集团未来的发展和变革。由于共享服务中心的建立触及了各子公司的利益，因此实施初期母公司必须目光长远，必要时多给予子公司些优惠，以减轻其抵触情绪。集团高层领导给与承诺。作为集团高层，要将成立财务共享服务中心的理念项目意义设计方案资金及其它资源的投入等准确及时地传达下去。由于会涉及到各区域子公司的利益，需要得到子公司高层的支持，集团高层应做好下面这些人的思想工作，从而排除实施过程中的阻力，保证财务共享服务中心的顺利实施。有效沟通，强调意义，决策执行透明化。成立共享财务服务中心使各子公司丧失了对财务的控制权，改变了传统的运作模式，从而触犯了子公司的既得利益，抵制是不可避免的。集团可以通过细致深入地沟通使各子公司明白协同合作的重要......”。