1、“.....十考核仲裁为保证考核的客观公正持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。考核小组负责处理以下事务对考评人的监督约束考核投诉的处理讨论并通过各部门设定的绩效考核指标每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。十绩效面谈绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以考核总结会议的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。十二本办法执行初期每年检视讨论次，以后视实际执行需要修订......”。

2、“.....呈报总经理审核后批准执行。民营中小企业人力资源管理问题研究附录攻读学位期间公开发表的论文浅析中小企业人才机制，管理观察，经专家评审已通过，拟刊登在财经科技版年第期加强培训工作的重要性日益凸显，让管理者真正认识和体会到现代招聘的深刻内涵和积极意义，以便在工作中，做到思想统，并在实际行动方面为工作搭建良好的思想平台。对高级管理人员要制定相关政策，鼓励他们参加积极创造条件，让他们参加与企业管理有关的研究会培训班合作交流等。公司为提高高级管理人员在人力资源方面的管理水平，鼓励些骨干积极参加的学习为加强对人力资源管理与其他管理工作之间紧密关系的感性认识，公司特地与成都公司洽谈，并组织相关高管前往观摩考察为让高管人员真正参与人事管理，人力资源部还举办了关于民营中小企业人力资源管理的专项研讨会。通过系列相应活动......”。

3、“.....对中层管理人员要定期进行专题培训，公司人力资源部在每月的第个星期五下午举行人事与管理沙龙，即邀请当月新进入员的部门领导在起，对当月的新进职员有个直接地接触。实践证明效果较好，加强了各部门的沟通与协调，并解决了以前人事部与其他部门对招聘工作经常互相指责和相互埋怨的问题。另外，要充分利用内刊网络等适时进行宣传活动。学以致用巩固提高良好的人力资源管理思想方式以及行为首先应当以制度的形式固定下来，并形成企业文化的部分，如制定企业的人力资源管理战略规划另外，在中级以上人员的入职培训中，高管或直接主管应明确告知企业的经营理念人力资源管理方式等。公司在员工入职时，人力资源部在培训中就明确告知新员工，配合人力资源管理工作是其今后项重要的工作内容，同时，也对其如何引导和帮助后来新员工所应做工作的具体方面都给予介绍。从短时间内，实际效果还不是很明显，但长期来看......”。

4、“.....促使每个员工能很快积极地融入工作之中并随着公司的发展起进步成长，而不是拘泥于埋头死干。最后，对于企业的管理者，平时要做好员工的培训工作，不仅仅是突然搞次活动这么简单，而是应该将培训始终贯穿于企业的日常生产经营过程中。由于中小民营企业本身人员就不多，上下级的沟通距离并不长，因此管理人员可多与员工沟通交流，多发掘些员工的特长技能，这样有的放矢地进行内部培养，从公司发展的长足来看是比较健康的。以绩效为导向，确定公司的薪酬战略和激励机制在民营中小企业中，有切实可行的薪酬战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源薪酬战略的更是凤毛麟角。他们不知道如何在企业不同的发展阶段，运用不同的薪酬战略。导入动态竞争性的薪酬战略薪酬的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来......”。

5、“.....此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供般意义薪酬激励的同时，设计出有重点有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。公司可以将新品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳滞留潜质提升设置了薪酬水平无上限的薪酬特区。确定公司薪酬的外部竞争力。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何个因素都不是好的解决方案。在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平三是滞后政策，薪资定位低于市场般水平。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡......”。

6、“.....对于公司而言，薪酬的变革同时也是文化的变革。企业的分配制度会牵扯每个人的神经，当人们对种即使是不合理的分配制度习惯后，人们就认为它是合理了。民营中小企业人力资源管理问题研究第四章完善公司人力资源管理体系的对策确定公司的薪酬模式。所谓的薪酬模式实际上就是公司薪酬分配的价值基础是什么是以职位为基准还是以能力为基准还是以资历关于薪酬模式的讨论各种薪酬管理书籍的解释可以说是五花八门，有人把它分为五种模式即职位薪酬能力薪酬市场薪酬资历年功薪酬绩效薪酬等五种类别的模式。因此作为企业的薪酬设计人员重点要明确的是你的公司到底采取职位薪酬还是能力薪酬作为基准模式而所谓的绩效市场薪酬并不是游离于该两大基本薪酬模式之外的，因为在现实的操作中，无论采取何种薪酬模式你都可以考虑绩效与市场竞争的因素。完善绩效考核制度为实现企业的目标，考核制度不能只用种，而应考虑多种因素及环境......”。

7、“.....可采用员工绩效考核管理办法和绩效考核制度相结合的方法，涵盖日常工作的多方面，以多种角度来对员工进行综合的考核，这样的考核相对而言就比较全面，得出的考核结果更客观更科学。建立公平合理的薪酬体系领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每个下属在能力意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务尊重人格授予职称鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要对从事笨重危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件岗位津贴等可能就更为有效。例如员工实行三工并存，动态转换即优秀工人合格工人试用工人，凡新进厂工人均有定试用期，期满合格的转为合格工人......”。

8、“.....针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是给你条船，进退浮沉靠自己，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。民营中小企业人力资源管理问题研究第四章完善公司人力资源管理体系的对策要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，般要经历以下几个步骤职位分析结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。职位评价比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列为进行薪资调查建立统的职位评估标准......”。

9、“.....使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。薪资调查薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况不同薪资结构对比不同职位和不同级别的职位薪资数据奖金和福利状况长期激励措施以及未来薪资走势分析等。薪资定位在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。薪资结构设计要综合考虑三个方面的因素是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资技能工资绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估确定技能工资，需要对人员资历做评估确定绩效工资......”。