1、“.....切安好,最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示忠心的感谢。参考文献纪作哲供应链成本管理利润增长的新源泉商业研究范歆论供应链成本管理成人高等教育学刊丁庭选，郭玲玲现代企业成本管理研究开封河南大学出版社刘刚供应链管理北京化学工业出版社桂良军供应链成本管理研究北京中国经济出版社马士华林勇供应链管理北京高等教育出版社,桂良军供应链成本管理理论基础和方法研究会计研究马争艳,杨昌明基于供应链的企业成本管理企业天地，沈萍关于企业成本管理的几点思考财会研究孙菊生，曹玉珊目标成本规划解析会计研究王志春，朱德孝现代企业制度下目标成本管理的新探索财会研究秦国华战略成本管理在我国企业的应用边疆经济与文化刘小左浅析战略成本管理及其应用中外企业家，余海宗战略管理会计论成都西南财经大学出版社，宋传联。对我国目前物流存货成本控制中的问题及对策研究。长春理工大学学报社会科学版，朱伟生，张洪革物流成本管理北京机械工业出版社，罗珉现代管理学成都西南财经大学出版社......”。

2、“.....,，，，，先或差异领先的地位，并且这目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。生命周期战略产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期成长期成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲有时是主动退出市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期......”。

3、“.....整合战略整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整增加或解除整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关自制还是购买的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。纵向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何战略成本决策中......”。

4、“.....当由于资源条件的限制，或更加有利可图更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立种关系介于长期合同和完全拥有所有权之间，可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的些或许多利益。当内外部环境变化，企业进行战略目标调整，根据企业现有内部职能，若解除或部分解除整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除或部分解除整合也是种可选的方案。整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。战略成本管理的基本步骤战略环境分析战略环境分析环境分析是战略成本管理初始或循环的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察评判企业现行战略成本的竞争地位强项弱点机会威胁等以决定企业是否进入发展固守或是撤出行业的段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析......”。

5、“.....从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。战略规划战略规划经过环境分析，确定企业是否进入发展固守或撤出行业段价值链活动后，下步就是进行战略规划以确定企业如何进入发展固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标全面的长期的目标和系列具体目标。各目标之间须保持致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源外部环境及目标要求，制定相应的基本战略策略及实施计划。战略实施与控制战略实施与控制战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现......”。

6、“.....控制过程包含研究控制因子，确定控制标准及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次业务单元层次作业层次组成体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析战略规划等进入新轮循环。战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置考核评价控制反馈调整激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标......”。

7、“.....战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这结果的业务过程。具体方法是比较不采取战略行动和采取战略行动条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。战略成本管理与传统成本管理的关系传统的成本管理是要实现简单的降低成本，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成本结构成本行为的全面了解控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得成本优势......”。

8、“.....主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。战略成本管理与企业核心竞争力关系企业核心竞争力来源于企业对于内部资源与能力的整合与充分合理的利用,同时也是在充分适应外部环境的基础上以战略的层面逐步形成的。企业核心竞争力的提出为企业的战略制定提供了丰富的指导。企业应当围绕核心竞争力制定战略,从而形成企业核心竞争力战略,实质上这是种基于优势而建立起来的战略。战略说到底是现代竞争......”。

9、“.....企业在竞争中不仅要选择做什么,更重要的是放弃什么。核心竞争力战略从这几个方面都可以给企业做出答案。核心竞争力战略是在基于时间的战略向基于能力的战略转变过程中提出的。其中,基于能力的战略进步充实了企业核心竞争力理论的内涵。事实上,已经把企业核心竞争力引申到了战略层面。基于能力的战略存在以下三个基本原则第,企业战略的基本因素不是产品和市场,而是业务流程。业务流程越长就越复杂,将它转化成种能力就越困难。不过这种能力旦形成,其他的竞争者也就越难以仿效,价值也就越高。第二,企业要获得竞争中的优势,必须将公年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析......”。