1、“.....，指标指标合计客观地说，上述几种权重的设计方法都有自己的优越性和局限性，有各自具体的适用范围和应用条件。对于企业来说，并不存在最优的权重设计方法。企业可以根据自身特点和绩效管理的要求综合使用其中的几种方法，让自己的权重设计尽可能的科学客观，准确反映企业的战略要求和经营重点。三设定考评标准当我们完成对指标的设置之后，我们就需要对指标设置评估标准。般来说，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上应该分别达到什么水平。指标解决的是我们需要评估问题的内容，标准解决的是被评估者工作做得怎样或完成多少的问题。当界定好了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了件比较容易的事情。对于数量化的指标，标准通常是个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现如果被评估者的绩效表现低于标准的下限......”。

2、“.....需要进行改进。定量的指标般有两种制定评价标准的办法加减分法。采用加减分法确定指标标准，般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在定范围内做出更多贡献的情况见表。应该注意的是采用加减分的方式来计算指标值的时候，最大值应当以不超过权重规定值为限，最小值不要出现负数。表定量指标标准设定示例指标考核要素权重评价标准产量分按照标准折合为标准产量，箱台班为基数，得分为分，每箱则分。最多加分。折算标准参照相关文件规定。消耗分按照标准折合为标准消耗，以件为基数，基数得分分。每件则分，分封顶，分保底，折算标准参照相关规定。质量检验分自检滞后分次自检漏顶分项记录不真实分次记录不及时分次记录不规范分次，不保底。规定范围法。经过数据分析和测算后......”。

3、“.....完整性好项目分析对计划和预测能提供强有力的依据对大项目监控得力项目进度报表上报及时率，完整性好项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率，完整性较好项目分析对计划和预测能提供定的依据对大项目监控效果般项目进度报表上报及时率，完整性差项目分析对计划和预测提供的依据不明对大项目监控不得力分分分分对于非量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户或者组织战略目标的角度出发，需要回答例如客户期望被评估者做到什么程度或者战略目标期望被评估者做到什么程度这样的问题，具体参见表。表定性指标评估表示例评估要素优秀良好合格需改进团队凝聚力部门人员团结，相互间工作配合性好，团队凝骤力强部门人员较团结，相互配合性较好......”。

4、“.....相互配合性般，团队凝聚力般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好积极在部门内部推行导师制，自身也能很好地履行导师职责建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度，能够传递和诠释公司文化导向，组织氛围般在部门内部推行导师制，自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善，无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责项目管理建设项目动态表上报及时率，完整性好项目分析对计划和预测能提供强有力的依据对大项目监控得力建设项目动态表上报及时率大于......”。

5、“.....完整性较好项目分析对计划和预测能提供定的依据，对大项目监控效果般。建设项目动态表上报及时率小于，完整性差项目分析对计划和预测提供的依居不明显对大项目监控不得力四审核指标在确定了工作产出，关键绩效指标和标准后，还需要进步对这些关键绩效指标进行审核，确认这些指标是否能够全面客观地反映被评价对象的工作绩效，以及是否适合于考核操作，从而适时调整工作产出绩效考核指标和具体标准提供所需信息。经过系列测试，以确保关键绩效指标的客观性相互的兼容性。审核应包括三个方面指标的特性审核成本质量时间平衡审核指标相互关系审核。指标的特性审核主要是针对现有的关键绩效指标与确定关键绩效指标的原则的符合性而进行的审核。成本质量时间平衡审核主要是针对现有的关键绩效指标在成本质量和效率方面的平衡性进行审核，以保证相互之间的平衡，确保组织绩效目标的达成。指标于整个考核周期......”。

6、“.....以保证其连续性和稳定性。但这并不意味着体系是死的，不能改变的。当公司阶段性的目标发生改变，或者公司内外部环境发生重大变化时，体系应该根据具体的变化而作出调整，以更好地适应和促进公司长远的战略目标。指标组合应因岗而异，避免刀切。公司内部不同的部门有不同的岗位特征和工作重点，不同层次的员工也有不样的工作权力和工作义务。因此，指标应该根据不同的岗位而做出调整，避免千篇律生搬硬套。七结语随着全球化的脚步逐渐加快，我国企业面临的竞争形势日益严峻，如果企业能在绩效上领先步，那么就势必能在激烈的市场竞争中占得先机，进而获得更好的生存和发展空间。在新的竞争环境下，越来越多的企业认识到绩效管理的重要地位和战略作用。绩效管理已经成为企业人力资源管理的核心，如何有效地提高绩效水平已成为企业关注的焦点问题。绩效考核指标体系的设置是有效的人力资源管理的基石......”。

7、“.....关键绩效指标，法自引进之日起，就被越来越多的中国企业所采用。这说明，只要运用得当，就能够帮助企业解决大问题。本文首先简单介绍了绩效管理的相关情况，接着对绩效考评指标体系作了个综述，然后对的概念及相关理论作了详尽的阐述，进而较为深入地探讨了企业在引入过程中出现的种种问题。在此基础上，对体系的设计和实施方法进行了较为深入和系统的研究，提供了套相对来说比较完整的企业体系设计和实施方案。经过认真分析和研究，本文得到以下结论第，清晰明确的企业战略，在任何时候都是指标体系设计和实施的首要前提。只有从清晰明确的战略目标出发，自上而下地层层分解，才能够真正体现它的价值。第二，不只是种把企业战略目标分解为具体的可运作的指标的绩效管理工具，更是种先进科学的绩效管理思想，是企业进行绩效管理的基础和核心。第三......”。

8、“.....是保证应用效果的重要基础。缺乏这三方面的前提，将会发生偏离，无法达到预期效果。第四，规范制度保障是发挥效能的关键。再好的设计也只有科学严格地实施才能产生良好效应。企业必须建立个规范的制度保障，在日常的绩效管理工作中注意对的监控评价和相关信息的反馈。只有这样才能将企业的绩效期望落到实处。第五，指标的因时因势因人因地而异，是得以永葆长青的关键。是个动态的管理过程，其指标并非成不变，它应该在保持相对稳定的基础上，根据具体情况随时做出调整。注释仲理峰，时勘绩效管理的几个基本问题南开管理评论武欣绩效管理实务手册北京机械工业出版社，第页，，④中国就业培训技术指导中心企业人力资源管理师二级北京中国劳动保证出版社饶征，孙波著以为核心的绩效管理北京中国人民大学出版社......”。

9、“.....德瓦尔绩效管理魔力上海上海交大出版社饶征，孙波以为核心的绩效管理北京中国人民大学出版社，顾琴轩绩效管理上海上海交通大学出版社，付亚和许玉林绩效管理上海复旦大学出版社，彭剑锋人力资源管理概论上海复旦大学出版社，朱喻企业绩效整合广东广东经济出版社，赵曙明绩效管理与评估北京高等教育出版社，和金生企业战略管理天津天津大学出版社，李庆远邹海滚动式目标管理与绩效考核广东经济出版社，陈凌芹绩效管理北京中国纺织出版社，张建国徐伟绩效体系设计北京北京工业大学出版社......”。