,。这部分内容却常常受不到关注，在战略实施过程中，经常出现战略的超前和组织结构变革的滞后，最终导致战略无法有效的实施。企业的组织结构式典型的事业部型组织模式，各部门自负盈亏，这与企业遵行的“逐级负责制”相配合的，但易造成部门发展不平衡组织结构臃第四章企业创新战略方案肿部门设置不合理部门员工职责不清，如仓库中仓库管理员工基本均可管理成品半成品和原料仓库的出入库等业务等问题。通过对企业战略目标的分析，同时尽量保持企业原有管理层次的基础上，规划改组后的组织结构图如图所示。图企业改组后的组织模式合并非生产部门与生产部门的人事部，集中管理企业人力资源。由于原行政部只设总裁秘书名行政部主管名，人员较少，无需另设部门，将原行政部与人事部合并，组成行政人事部，由行政人事部主管统管理。提高仓库行政层次，设仓库经理名，对仓库进行规范管理。建立战略事业部或组，分别由“研发部”“制造部”“质检部”“客户服务与技术支持部”“工程部”选取骨干力量和长期在客户方线工作的员工组成。同时，招聘数据分析人员监控企业内部各项指标数据，并定期以报表的形式提交董事会审议。为加强市场营销领域，增加原市场部管理层次，按照市场类型分成两个部分铁路市场事业部以稳定策略为主和新市场事业部以积极开拓为主。二技术技术分析指对企业分析市场的潜在机会加以利用，重新组织生产条件和要素，建立起效能更强效率更高或成本更低的生产管理系统，从而推出新产品新工艺，增加或取得市场份额，获得商业利润的系列活动的分析并得出结论的过程。由于技术创新在节中已经有详细的技术路线图论述，此处不再赘述，但应指出的企业需要关注的其他方面有以下三点积极开展企业技术合作。战略事业部第四章企业创新战略方案积极寻求与高校技术成果转化项目的合作。广泛采集铁路系统日常设备使用中的问题，加强自主研发解决实际问题。三细化市场营销企业拥有铁路市场的销售渠道优势，这也是企业能够长期盈利的关键因素。但是，由于企业内外部不利因素的增加，需要企业在客户选择上做到多元化。因此，通过划分老市场与新市场事业部门，根据新老市场的不同，分别采用不同的营销手段和营销计划，同时，结合统计分析的数据，指导市场营销人员进行市场营销策划和分析。四建立控制系统企业的控制系统需要由两部分组成企业信息化系统和统计分析系统。企业信息化系统除了现有的财务管理以外，还需要包括物料资源计划客户关系管理生产执行系统和仓库管理系统，负责采集在企业经营活动中内外部的信息。而统计分析系统是由数据仓库和报表系统组成的，它将绩效指标根据定的统计方法逐级汇总，并在系统中以报表的形式呈现出来，相关的员工和管理者针对报表内容进行讨论评价记录和分发，用以指导企业决策。图所描述的是企业采集数据的漏斗图，以及统计分析系统需要统计和汇报的层次。图信息采集和数据分析方向图五建立人力资本管理第四章企业创新战略方案企业人力资本管理方面，首先，需要整合工厂的人事部与总部的人事部，成立统的人事部门。其次，针对生产无规律的波动引起的产能分配的问题，需要人力资源管理中寻找部分的解决方法。其次，企业工程部员工高中级技工高流动率的问题，人力资源需要重新审视公司内部有关员工技能与其福利薪资等级和职业规划的关系，同时，在岗位调整内外部培训员工满意度调查等方面开展工作。最后，需要弥补的是，原先由部门自己负责的人员储备计划，改为由人事部负责按照企业战略要求制定公司和各部门的计划，每年调整次。六财务监控由于企业战略变革期需要消耗较多的资本，需要财务承担较强的监控职能，对企业财务安全给予意见，以确保有足够的资源支撑整个转型过程。而这点与企业信息化建设密切相关，需要结合信息计划提供快捷准确的统计数据和最快的信息流转速度。在附录中财务指标中列示的几个绩效指标按照各自不同的周期要求，进行汇总分析并定时汇报董事会和战略事业部的分析决策团队。综上所述，企业筹划阶段的关键工作是建立信息的收集过滤和分析体系，才有可能对企业的战略变革进行及时有效的监控和管理，否则，企业的战略变革将以失败告终。另外，针对企业薄弱环节和业务特性，企业的管理团队需要进行集中的培训并由人事部对培训的结果进行评估，最好，将管理人员和员工技能提升与其薪资福利等内容挂钩，实现自动自发的去参与。第阶段计划个月完成，将主要包含如下几点具体措施。聘请咨询公司对企业内外部情况进行分析并给予战略方案公司组织各级管理人员和骨干力量对听取咨询公司战略方案的汇报，并讨论方案可行性并达成基本的致。周期为个月征集含有和模块的软件，并进行邀标和竞标选取相对符合企业实际的软件产品并根据企业实际业务情况进行二次开发。周期为个月。对生产管理部门的管理人员进行管理技能培训，每月次，每次保证学时，并由企业人事部会同外聘培训机构对培训效果进行评估。部门定期组织内训，由骨干员工主持讲解，以现场教学的模式开展，每周次。并对认真讲解的主讲人给予额外津贴，同时，由该主讲人对培训后的第四章企业创新战略方案效果进行评估。行政部开始就愿景进行宣传，宣传形势可采用海报布告栏等。组织改革制定新的管理制度和信息系统统计系统培训，使用信息系统进行授权，并使用新的信息系统和统计系统工作个月以上，使员工与信息系统相互适应。建立不同层次的激励机制。激励是根据绩效统计给出的，可分为卓越优秀鼓励三个层次，分别采用实物奖励或现金奖励的方式进行。实施阶段图创新战略与企业内外部环境动态匹配关系示意图图是根据资料加以整理的张创新战略与企业内外部环境动态匹配关系的图表，图中，是创新战略的不同阶段，每个曲线都代表了次完整的战略实施过程，如图所示。对于企业而言，在原图的基础上，添加了过渡曲线，表示企业的战略实施过程并非全盘否定前面的创新战略，而是渐进性的改进。按照的模型，企业实施阶段分为以个完整的会计年度为单位，循环渐进的进行实施。对于企业创新战略的年度计划，在图中有较多的文字说明，此处不在赘述。图中根据模型并结合图定义了企业阶段实施方案的郭小川等，产品创新战略的动态分析，研究与发展管理第期第四章企业创新战略方案流程图。图企业创新战略年度整体计划图图企业创新战略年度阶段计划流程图第四章企业创新战略方案从图中不难看出，这是个循环指向图，它涵盖了模式的特点，在实施的过程中，企业管理者将管理方式创新和产品技术创新结合到了起，充分发挥整个企业的联动性。总结而言，让这个流程得以顺利运转的基本思路是基于方法的，具体体现在如下几个方面明确每个岗位人员所提供的产品和服务是什么。要解决的问题是明确每个岗位的职责是什么每个岗位为其“客户”提供了什么产品和服务确定测量该产品或服务的绩效指标是什么该产品或服务的缺陷率如何图中，这步骤体现在企业内外部环境发生变化时的外因驱动和战略方案实施过程中需要改善和调整时的内因驱动。明确客户的期望是什么。了解“客户”的关键需求，了解需求的目的是获得彼此的认同，而维护这个认同关键在有效的沟通。同时，为了满足“客户”需要，每个岗位需要明确的其“供应商”有哪些孰好孰坏在图中，无论外因还是内因驱动，都会触发“内部访谈”和“联席会议”模块，通过利益相关者直接面对面的沟通方式，达到信息歧义最少和决策最快的目的。制定细化的业绩目标，工作流程和工作计划。在图中，战略目标在企业价值链中分解为每个部门的具体业务目标，同时制定了与此相关的业绩考核指标进行评估和控制。但在企业管理控制的角度而言是不够的，对于关键业务流程中的岗位，需要通过更细化的绩效考核去约束和管理。在企业实施的过程中，绩效指标分为三个层次如图所示，此处对应是图中加粗部分。岗位自我完善和优化流程。在第个步骤完成后，通过绩效考核机制的推动，每个岗位的员工会不断的为自己谋取业务流程的便捷