择后，将员工在各项上的得分加总就是这员工的总分。其，它要求确定具体的有定难度的客观的目标。其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标的进展过程。目标管理法对于组织的绩效水平确实有着积极的效果。此外，从这种方法的目标确定选择含义要明确，对评价者来说各项目含义清楚。度绩效考核法工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同个体得出的印象是不相同的，该方法通过不同的考核者从不同角度来考核，全方位准确地考核员工的工作业绩。它由被考核人的上级同级下级和客户对他进行评价，通过评价知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。由于度考核集合了各方面的意见，信息的可靠性较高。等级鉴定法等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择，各项各方面的意见，信息的可靠性较高。进行评价，通过评价知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。由于度考核集合了部分内容简介种评价就成为雇员在这绩效维度上的得分。度绩效考核法工作是多方面的，工作业绩也是多角度的，不同个体对同个体得出的印象是不相同的，该方法通过不同的考核者从不同角度来考核，全方位准确地考核员工的工作业绩。它由被考核人的上级同级下级和客户对他进行评价，通过评价知晓各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。由于度考核集合了各方面的意见，信息的可靠性较高。等级鉴定法等级鉴定法是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择，各项选择含义要明确，对评价者来说各项目含义清楚。这样，得出的考核结果可以进行横向比较。行为对照表法首先，人力资源部要提供份描述员工规范的工作行为表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述员工的行为的描述，这方法找出的评价结果比较真实可靠。在些情况下，行为对照表对于每个反映员工工作行为的陈述都给出了系列相关程度的判断，每判断被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这员工的总分。目标管理法目标管理法无论是在私营部门还是在公共部门都被广泛地使用着。在个目标管理系统中，企业的最高管理层首先要为公司确定来年的战略目标。接着这些目标会被传达到下级管理层，这层级的管理者就需要明确，为了帮助公司达到这些目标，他们自己应当实现哪些目标。这种目标确定过程会依次延续下去，直到公司中的所有管理者都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标为止。而这些目标就成为对每位雇员个人的工作绩效进行评价的标准。目标管理系统有三个共通性的组成部分。其，它要求确定具体的有定难度的客观的目标。其二，目标管理系统中所使用的目标通常不是由管理层单方面确定的，而是由管理者及其下属人员共同参与制定的。其三，管理者在整个评价期间通过提供客观反馈的方式来监控雇员达成目标的进展过程。目标管理法对于组织的绩效水平确实有着积极的效果。此外，从这种方法的目标确定过程即全员参与目标的制定来看，目标管理法也很有可能将雇员个人的绩效与公司的战略目标联系在起。绩效考核的目的随着企业管理的需求与发展，绩效考核的目的已扩展到较广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。以实现企业战略目标为目的的考核从企业的具体实践中，在现代企业所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核及相应的管理，可提高企业核心竞争力实现企业战略转型，并能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。以实现人力资源管理为目标的考核绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际运用中具有多种功能，例如给上级衡量员工优缺点的途径给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会作为薪资或绩效奖金调整的依据作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为组织成员提高竞争意识与意识的手段作为发掘教育训练的需求，人力培育的依据作为协助职业生涯规划的依据。绩效考核评价主体及其选择评价主体即评价者，在绩效评价过程中，选择合适的评价主体非常重要，它是保证绩效评价客观合理全面有效的关键。各种评价主体的比较如下图表各种评价主体的比较评价主体优点缺点直接上级直接上级有能力评价下属上级对下属绩效负有直接责任，有奖惩下属权利，因此有动力评价有利于绩效反馈。上级可能对些工作缺乏有效观察影响评价效果由于偏见可能影响评价客观性和公平性同事评价同事从事相近工作，熟悉彼此工作背景和工作要求接触机会多，互相了解有效避免其他评价者可能产生的主观和成见。同事可能碍于情面不愿意评价对方当评价结果用于加薪等竞争性目的时，易造成关系紧张影响团队合作。下属评价能提供许多有价值的难以得到的信息。易使上级处于困境和不利地位，可能产生上级不敢严格管理或讨好员工的现象。自我评价比上级评价更有建设性减少对评价结果的排斥促进自我激励，有利于个人发展和绩效改进。易使员工隐藏缺点夸大优点，导致膨胀性评价等。顾客评价促使员工重视顾客，提高服务质量评价成本高，可能串谋制造虚假绩效。度评价法提供全面公正真实客观准确可信的信息从个人角度看，通过评价，人们可以了解自己在职业发展中存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好业绩从组织角度看，可从更多渠道了解被评价者的绩效信息，对其作出客观评价。实施成本高，收集和处理信息量大不同评价者之间的意见冲突如何处理是较敏感的问题。由于度考核信息来自多种渠道使得获得的信息质量可靠，比其他单个主体考核更为客观公正，能使员工发现存在的不足从而激励个人努力工作，而且从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响，同时从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识，因此采用多个评价主体来进行考核更可靠。公司绩效考核现状分析公司简介廊坊市广森商贸有限公司始建于九九九年，注册资金二百万元整，公司位置座落于廊坊市钢材交易市场内五号别墅，货物主要发往京津保定及周边各个县市。公司为了扩大公司的规模并扩大业务的辐射面今年在天津注册成立了分公司，分公司位置座落布的比例来进行划分，有上表中的比例可以发现员工大多数还是好的，不致打消员工的积极性，同时没有比例的考核结果必然拉不开差距而且没有比例限制可能导致员工为了得到更高的等级而集体作弊，造成考核失去意义。绩效考核的结果运用主要作为绩效工资和年终奖发放的依据。对月考核的奖惩规定等奖励被考核人基本工资的等奖励被考核人基本工资的等奖励被考核人基本工资的等扣除被考核人基本工资的，累计次解除与被考核者的劳动合同等扣除被考核人基本工资的，累计次解除与被考核者的劳动合同对年考核的奖惩规定优全年考核成绩不低于且有不少于个者良全年考核成绩不低于且有个者可全年考核成绩不低于且有不超过个，未达到优良标准的。差全年考核成绩有不超过个且不超过个者，未达到优良可者劣全年考核成绩有不超过个且不超过个者，未达到优良可差者对优者年终奖金数是员工月基本工资的，下年的基本工资点数上浮级对良者终奖金数是员工月基本工资的，下年的基本工资点数上浮半级对可者年终奖金数是员工月基本工资的对差者年终奖金数是员工月基本工资的，下年的基本工资下浮半级对劣者年终奖金为，员工降级任用或解除劳动合同。考核反馈没有反馈的考核是没有意义的，员工绩效考核结果出来以后，把考核的结果反馈给员工是非常重要的。方面主管人员应将结果反馈给员工，不仅能为员工的努力指明方向，而且能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体业绩另方面也需要根据这次评估的目的将结果运用到人力资源管理活动中去，以使今后的人力资源管理活动有据可考，更具有科学性和严肃性。这阶段的工作还包括对绩效评估制度的检讨，对不符和实际情况的评估内容和标准进行修改，以便进行下轮的评估，使绩效考核在每轮的考核中更加完善。员工绩效考核信息的反馈应做到以下几点员工接受该反馈员工对该反馈能够充分理解该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述目标，考核反馈时要做到正确反馈，正确的反馈除了要把真实情况告诉给员工以外还必须保证员工能全面而准确的理解反馈信息，因此反馈时要掌握以下反馈技巧使反馈不针对人反馈永远是描述性的，而不是判断或评价性的。要针对工作本身，不要因为员工的不恰当行为而指责他，说他很笨，这样做不但容易忽视工作本身的，还常会激起员工的抵触情绪。乐于倾听下级对自己的工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出的建议最能够被自己接受和执行。下级在工作中可能会有些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。强调具体行为提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。根据员工的具体行为，明确指出他到底错在何处，而又好在何处。尊重下级尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值。全面地反馈明确下级的优点和缺点，而不要只强调方面。指向可控性行为人们对自己可以控制的行为，总是积极努力的去做相反，对那些无能为力的行为则显的漠不关心，反馈同样如此，反馈应当指出员工的可控行为，特别是在针对坏的考核结果时，这点尤为重要。结论在查阅大量资料和对公司实地调研的基础上，本文运用了管理学人力资源管理学方面的理论和知识，设计了公司绩效考核系统。通过深入了解公司人力资源状况，结合当前经济社会的发展现状，就绩效问题提出自