去确定上述的。把上述的做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。对企业供应链的支持责任第部分高层中层之间厘清在供应链中，你这个部门的作用职责与权力。工具中层岗位规范你向上司汇报状况的有效方式或途径。对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。第二部分平行中层之间确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。从上个程序步骤过来，再向下个程序步骤过去，有无脱钩的可能。工具工作指令随时提醒其他平行部门未按时送到或已经转送过去的工作。第三部分中层基层之间针对上述的，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的。工具基层岗位规范如同上述的，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。对自己与下属能力条件的提升第部分从高层看中层业务或工作项目出现问题缺失瓶颈错误，就是必备能力不足的现象。对不足的能力采取辅导措施见辅导与激励课程。分析中层能力不足的类型见图示。工具中层缺失记录必备能力储备能力进阶能力第二部分中层基层之间按上述的，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的，决定基层人员的留任再教育调职待岗。如同上述的，对能力不足的基层人员施以辅导。工具基层缺失记录公司危机反映出中层危机第种危机公司的核心人员逐渐离职中层的领导力与指挥力有问题不闻问不沟通不激励私心自用，揽权诿过。分析工具地雷拆除方案这个危机的分数是多少非常严重说明前述分析问题的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法指定这个作业的三个人选。制定计划时间表指导人执行人查核人年第二种危机公司的基本客户突然减少中层不注重客服对投诉处理不当没有勤于所谓。分析第五种危机公司扩张后的人员产销物流资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术分析未能自己培养储备人才自己不能灵活转战自己没有接班人，也没有左右手。第六种危机供应链断裂中层与内部其它部门不主动链接与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接对链接中断不立刻反馈或发出警讯自己不补位或补救不定期检讨改善。分析第三单元中层危机的类型与辩证中层缺人的阶段性和时机性创业期公司发展迅速打开市场创造第桶金资金回笼再用。关键创业开拓阶段缺少销售业务规划人才。提成分红期权。常用手段工具干部评量表就各项关键因素订个加权评分表。堪任对现任中层干部条件不足的地方，实施辅导教育。胜任无法任用的干部应有淘汰增补计划每年。成长期公司发展各部门沟通协作品质向上吸引更多客户。着重培养干部并授权由销售走向行销建立客户网络。常用手段起飞成长阶段缺少内部控制标准化作业服务增值人才。稳定期公司发展员工不思进取创业激情退化战斗意识涣散产品已无差异区隔。症结嫁接成功经验投入研发预算更换老臣老将。常用手段稳定发展阶段缺少创新突破整合资源人才。衰退期公司发展缩简切过度膨胀开支裁撤不必要部门网点停产或外包非主要产品。目标启动变革小组从最紧急的地方下手爬升制高点。常用手段衰退变革阶段缺少流程再造企业重组人才。中层缺人的类型差异跨国公司需要中外嫁接人才曾在国外读书或工作了解多国文化冲突在外企担任过管理工作通晓外语。特征工具比较分布图了解多国文化通晓外语国外读书或工作曾在外企任职国企或政府持股企业需要国际化落地人才有国际交易经验熟悉科学管理观念能针对性地改正工作习惯擅长人际关系的沟通技巧知道流程再造。特征民营与家族企业需要手腕强劲的开拓型人才指导力与执行力强对市场竞争敏感会建立管理制度与作业标准注重产品质量清楚家族成员的积弊困境。特征新兴行业需要蓝海弄潮儿人才懂得零和游戏与蓝海博弈的区别会利用他人资源互补能打开市场边界知道非顾客群在哪里。特征传统行业需要红海细分人才能不断提升产品服务部门支持的附加价值敢打破传统营销模式经常思考再定位问题不断探索客户真实需求。特征中外合资企业包括港澳台需要平衡发展的操盘手人才会观察中外高层的矛盾与摩擦善于解决争执瓶颈晓得规范与人性之间的融合明白过程与最终目的之间的接轨。特征中层危机培训第单元中层的定义与定位中层管理者的作用中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要看想听问做高层没有指明的事。中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要看想听问做基层没有表白的事。中层管理者的济济与平庸要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。中层干部并不定是公平选拔或客观推举出来的。中层管理者的竞争与淘汰我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不定是副院长。副校长下来也不定是校长。我们都担心，拿掉个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们直没有培养储备干部，也没有量化他们的差距。中层管理者的扶植很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他她自己很难变成合格职业经理人的。很多人都觉得，个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。第二单元中层的观察与期许对高层指令或要求的传达第部分高层中层让上司知道你对问题了解的正确性和程度。让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。工具指令接受报告让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具指令传达文件作为接受报告的附件第二部分中层基层用上述的反问下属。借脑力激荡或内部沟通去确定上述的。把上述的做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。对企业供应链的支持责任第部分高层中层之间厘清在供应链中，你这个部门的作用职责与权力。工具中层岗位规范你向上司汇报状况的有效方式或途径。对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。第二部分平行中层之间确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。从上个程序步骤过来，再向下个程序步骤过去，有无脱钩的可能。工具工作指令随时提醒其他平行部门未按时送到或已经转送过去的工作。第三部分中层基层之间针对上述的，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的。工具基层岗位规范如同上述的，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。对自己与下属能力条件的提升第部分从高层看中层业务或工作项目出现问题缺失瓶颈错误，就是必备能力不足的现象。对不足的能力采取辅导措施见辅导与激励课程。分析中层能力不足的类型见图示。工具中层缺失记录必备能力储备能力进阶能力第二部分中层基层之间按上述的，统计分析基层人员出去确定上述的。把上述的做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。对企业供应链的支持责任第部分高层中层之间厘清在供应链中，你这个部门的作用职责与权力。工具中层岗位规范你向上司汇报状况的有效方式或途径。对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。第二部分平行中层之间确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。从上个程序步骤过来，再向下个程序步骤过去，有无脱钩的可能。工具工作指令随时提醒其他平行部门未按时送到或已经转送过去的工作。第三部分中层基层之间针对上述的，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的。工具基层岗位规范如同上述的，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。对自己与下属能力条件的提升第部分从高层看中层业务或工作项目出现问题缺失瓶颈错误，就是必备能力不足的现象。对不足的能力采取辅导措施见辅导与激励课程。分析中层能力不足的类型见图示。工具中层缺失记录必备能力储备能力进阶能力第二部分中层基层之间按上述的，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的，决定基层人员的留任再教育调职待岗。如同上述的，对能力不足的基层人员施以辅导。工具基层缺失记录公司危机反映出中层危机第种危机公司的核心人员逐渐离职中层的领导力与指挥力有问题不闻问不沟通不激励私心自用，揽权诿过。分析工具地雷拆除方案这个危机的分数是多少非常严重说明前述分析问题的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法指定这个作业的三个人选。制定计划时间表指导人执行人查核人年第二种危机公司的基本客户突然减少中层不注重客服对投诉处理不当没有勤于