动活动的清晰了解•主管领导对经营中存在问题的及时发现•各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识•业绩管理的客观基础与全面衡量标准•建立业绩管理体系的意义和目的•建立业绩管理体系的准备工作•业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事会总裁之间的内部合同，它•定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标•确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重•参照历史业绩行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标•是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础•保证公司总体战略的具体实施•使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上•使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上•在全公司创造业绩至上的企业文化•以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性高层管理层业绩合同•包括成本服务水平工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能服务单元业绩合同•包括生产销售增加成本资本运作等各个方面的目标•依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议包括服务的方便程度成本质量与业绩回报与外部职能服务参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺业绩合同具有两个作用激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩•明确中每个部门的分工以及为公司创造最大价值的方式方法•实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务•提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任•制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献•将个人对业绩负责的做法制度化•建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相致样本业绩合同的形式中粮酒业部总经理受约人姓名职位酒业部总经理职等业务群中国食品业务单元酒业部合同有效期受约人签名签署日期发约人姓名职位副发约人姓名职位权重类别效益类指标营运类指标组织类指标职位描述关键职责领导实施战略计划整合销售渠道，建立品牌形象。关键业绩指标效益类指标•酒业部总体投资资本回报率•营运类指标•三年以上的销售额•生产成本吨•广告销售收入•原材料的统购比例组织类指标•员工满意度权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权重目标值设定•通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于体化人事管理体系的建立•列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司整体效益营运组织的影响•作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅调整业绩考核内容的基本参照信息•分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果•界定业绩考核内容中各部分的相对重要性•关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系•年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况实际值对业绩合同组成要素的说明有业绩合同人员业绩管理的基本流程•设计及修改合同形式及主要考核类别•决定主要考核类别的权重•评议合修正关键业绩指标并量化目标•商议及签定合同•制定年战略计划•每年对规划进行滚动式的修改•根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩•设计并实施对领导层有重大影响并可行的激励体制•各业务群及业务单元每季度向董事会回报实际业绩达成状况•制定提高和改善业绩的方案制定业绩合同建立与业绩挂钩的激励体制监督业绩合同的完成情况年终业绩考核及奖惩有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司业务群业务单元月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元月度业绩汇报业务单元根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报董事会季度业绩汇报董事会季度业绩汇报董事会季度业绩汇报董事会下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会•全年业绩总结•批准下年财务预算•批准下年业绩合同有业绩合同人员管理的基本流程•制定年战略计划•每年对规划进行滚动式的修改制定业绩合同建立与业绩挂钩的激励体制监督业绩合同的完成情况年终业绩考核及奖惩把业绩合同做为各级管理人员与公司总裁的“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行业绩管理业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入管理人员业绩合同的设计原则目标通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相致•以价值为驱动设计原则•联结股东回报与公司经营业绩•建立以价值创造为核心的企业文化•以岗位职责为基础•全面体现各岗位关键业绩成果•充分反映岗位特色•公平致性•开放的充分的上下级沟通并认同•衔接性和横向的可比性•参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况•通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍•可行性高描述业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标•投资资本回报率•税息前利润•自由现金流关键业绩指标权重年预算指标亿元亿元•生产量•生产成本•营运周转•员工满意度万吨亿元天，业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数业绩合同组成部分关键业绩指标合同为出发点权重单位目标值效益类营运类组织类•投资资本回报率•利润总额•销售收入•销售成本销售收入•应收帐款周转率•统营统销比例•员工满意度综合业绩分值实际值业绩分值百分比百万元业务单元总经理业务单元整体的考核依据改为企业文明建设•考核业务单元使用的效益类与运营类的关键业绩指标权重及目标值都与改业务单元总经理的业绩合同相同•考核业务单元的组织类指标着重于单元整体的企业文明建设，与业务单元经理的考核指标不同•中高层经理的业绩合同•战略发展计划制定业绩合同监督业绩合同的完成情况年终业绩考核强行排序及奖惩建立与业绩绩效挂钩的激励体制•积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作。在年终考核时应该没有意外的结果•设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的可靠的按标准的汇报•建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化跟踪监督业绩的完成情况公布结果业绩后续管理分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责单位•采集量化指标的季度完成数据•财务部•人事部提供要求数据目录•完成情况与分配到各季度的目标值进行比较•财务部提供数据•人事部•向上向下通报本季度业绩完成情况•表扬超额单位和鞭策未达标单位••各业务群和业务单元总经理及下属单位的负责经理•人事部通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现汇报人指导人汇报频率车间主任生产经理月车间工作小组组长车间主任月业务单元市场销售经理业务单元总经理月工厂采购部经理工厂厂长月酒店服务部经理酒店经理月目标•积极地定期的沟通业绩目标完成情况，提出相应改进措施•发约人听取目标的完成情况，提供相应的指导•加强各部门间的协调和合作•不断加强员工对企业文化及价值的认同•建立层层汇报和监督体系•业绩监督及跟踪体系应该是透明公开和双向的每月季度审阅会议的内容安排举例目的•讨论集中在不良业绩的根源如何改善•而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间评估结果•关键业绩指标结果与目标对比•新观念目标行动的进展•评估中的特例并讨论与目标不致的原因无论是超过目标还是未达到目标•外部市场•战略规划的改变•出乎预期的情况•讨论具体的行动以提高下阶段的业绩•为下次的评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果分钟分钟分钟分钟每月季度进程汇报及指导会的内容安排举例目的•讨论集中在不良业绩的根源如何改善•而不是谁的错误借口或其他针对每位业绩考核对象时间针对上次汇报后采取的主要措施•根据业绩合同衡量目前达成的情况•提出改进业绩的行动方案•讨论有关的重大的战略内部管理议题分钟分钟分钟分钟•综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标作出合理判断分钟•中高层经理的业绩合同•战略发展计划制定关键业绩指标监督业绩的完成情况年终业绩考核强行排序及奖惩建立与业绩绩效挂钩的激励体制•在业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优势，以及如何培养所需技能•需要总体评估分体系，以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置•要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动力•建立有效明确的个人业绩沟通机制•对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调制，降职，直至淘汰•建立后备人才的培养机制发现吸引选拔优秀后备人才，使其成为未来公司的发展的支柱无业绩合同员工的业绩管理基本流程年终业绩评估及奖惩方法工作内容负责单位收集数据业绩评分决定奖惩，后续工作业绩成就分类•发放与收集各类考核表个人素质员工满意度•收集财务数据•收集营运数据•业务单位财务部•业务单位人事部非财务报表数据•核实与统计各项考核分数财务营运分数组织，个人素质分数•计算业绩合同综合分值•业务单位人事部处理•直接上级领导•业务单元财务部收集数据•根据业绩类指标达成率将受给人排名分类•利用业绩类与能力类个人素质指标得分排名制作业绩矩阵•完成综合业绩类与能力类指标业绩排名•根据浮动薪酬的计算方法，参考业绩综合分值计算各人年度奖金•按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩•业务单位人事部•业务单位人事部牵头提建议•业务单位薪酬考核小组决议督促各级管理人员认真公平地推行关键业绩管理体系的措施保障关键业绩指标的合理性业绩跟踪考核和最终评估的公平性薪酬分配的公平性•可成立关键业绩指标领导小组，培训各级管理人员分解制定下属人员关键业绩指标的方法，并审查制定成果，协调内部统性•可把分解制定关键业绩指标的按时性和合理性作为考核管理层的业绩之•业绩考核依据及数据采集汇总都采取公开透明的方式，完全在全员工监督下执行•建立自动化的业绩考核数据处理体系，减少人为误差•薪酬计算体系简单透明，与业绩直接挂钩•公开业务单元整体业绩水平及相应奖金数额，使员工对整体薪酬有明确认识•公开各职层等最高和最低薪酬额，及薪酬分布结构，使员工对自己所处的位置有清楚了解•建立业绩管理体系的意义和目的•建立业绩管理体系的准备工作•业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容业绩管理是整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值