標從各項日週月季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。問題當現狀與目標標準或期望發生了差距，即遇到了問題。例庫存周轉次數目標次年次年過去未來現在目標腦力激盪法在使用上有下列原則必頇把握絕不批評別人的意見。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。讓參與成員自由連想。可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車腦力激盪法法是由文化人類學者川喜田二郎原東京工業大學教授創始的創意思考方法。是創使者名字英文字的縮寫。如何使用法決定主題。利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料的收集。重新確認，修正語言資料。語言資料卡片化。卡片的彙集及分群。何謂法所謂法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性親和性來分析，而將問題明確化。法的適用時機及範圍討論未來問題。討論未曾經驗之問題。針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。卡片的配置排列卡片之配置排列完成的圖例產品責任在市場上被嚴格執行消費者團體增加品質檢查消費者之要求必頇包含在項目中製品必頇增加耐久性測試消費者團體指出最佳品牌的時代來臨消費者團體不斷要求產品責任問題及品質檢查工作必頇能符合消費者要求消費者加強對於權益的要求問題是否在自己本身能力的控制範圍內當確定的確是個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定對解決問題有控制權即對解決問題有足夠的資料專才資源及權力。對問題的解決具影響力並無絕對控制權去解決問題，但對決策有種程度之影響。兩者皆無既無控制權也無影響力，因此必頇小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。二問題評估將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性重要性可行性掌握性困難性成本急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。二問題評估緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要有長期影響不緊急也不重要緊急性低高高屬於時間管理的工作階段問題定義及執行及驗證暫時防堵措施約翰杜威說明確的將問題指出，就等於解決問題的半。愛因斯坦說精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用法為為,及以明確簡潔的方式來陳述問題。指的是發生什麼事情。何時發生。與何對象有關人,事,物。在何處發生。發生的次數或數量。損失多大什麼事情何時發生與誰有關在何處發生發生的程度問題描述是否頇緊急處置也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。會惡化問題發生中未發生已發生緊急處置發生中事情發生如何穩住不擴大未發生事情發生如何篩選有可能發生的而預防已發生追蹤事情發生是如何外流階段現狀分析問題細部描述現況分析，數據收集客觀地掌握實際之狀態在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必頇做好現況之分析。完全靠經驗是不夠的現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場將現物做現狀的觀察三現原則，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。那些現象重建現象,現象項目資料那些時間發生時間,過去資料那些對象發生物,發生人,對手資料那些地點步驟,部位資料發生的次數或數量階段現況分析現況分析，數據收集細部分析以人機器材料方法測量環境階段現況分析現況分析，數據收集階段初步原因分析與暫時對策擬定實施真因分析與驗證真因這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。找出有可能原因狀況不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因柏拉圖東西未歸定位柏拉圖女飯廳男客廳男飯廳臥室女客廳其他原理重要的少數次要的多數階段列出選定及驗證永久對策對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”“嚴格”“落實”“增強”“確實”等字眼，最好有具體對策。多數表決法可以快速達成決定，但要避免次表決就作成結論。決策矩陣法這是種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。對策評估三個對策以上針對每個對策的效益性成本困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性重要性可行性掌握性困難性成本等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估原因分析對策擬訂決策分析問題次因二次因效益性掌握性因難性成本合計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口技能不足學習新技能家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善衣物數量過多太多百貨公司的認同卡貴賓卡只保留張信用卡愛逛街不帶太多錢出門家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金手機費用驚人限制每人通話金額原因分析與對策評估表範例存款不如預期如果選了這個方案會出什麼風險我們可以預期未來有什麼威脅等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的項步驟。評估決策障礙或稱風險評估確認階段階段執行永久對策及效果確認擬訂行動計劃對策具體方案執行者協辦者期間追蹤執行確認本階段工作重點主要有執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。查訪顧客和供應者以收集意見。就改善前和改善後的結果進行檢討。評估結果。針對對策之效果確認表實施的先後順序對策實施改善前個月改善後成效停止使用冷氣電費,月電費,月佳不帶太多錢出門信用卡帳單,月信用卡帳單,月佳只保留張信用卡張張佳階段防止再發及標準化防止再發係效果確認後有效果的對策有三種方式修改標準建立個案與知識庫讓相關人員知曉建立防錯標準化產品標準化‧事務流程標準化作業程序模式化‧系統圖防呆化電腦化階段認知與殘餘潛在問題再發防止主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到些無法想像和遙遠的可能性，因此必頇付出極大的決心才能做到。問題分析與解決銘言集成功的人找方法，失敗的人找藉口感覺困難，代表能力不夠感覺麻煩，代表方法不對問題解決能力管理能力專業能力能力方法不變，結果不變問正確的問題是解決問題的第步明確的將問題指出，就等於解決問題的半精確的陳述問題比解決問題還來得重要會問問題的人，都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多謝謝！品質改善程序與手法課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點問題是什麼當現狀與標準與目標有了差距時，即遇到了問題。問題的分類而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向分析型問題又可粗分為兩類感覺型問題五官摸索型問題分析未來導向預測型問題則可分為三類目標型問題提示創意型問題意願新技巧型問題認識問題的發生問題思考程序已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意問題的結構問題結構有如冰山現象可感覺可衡量次因根因治本次因近因治標處置傳統的問題解決依據地位直覺經驗事的問題與解決三現主義到現場看現物瞭解現況團隊的定義兩名或兩名以上的個體群人在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不定是最好的解決方式問題思考具有五種能力敏銳力觀察對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力連想創意這是指對同個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統力整合歸納就是能夠從多角度多方位思考同個問題。獨創力能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。導出選擇方案數目範圍目標分類必要限制需要加權目標分類成果資源決策聲明目的層次決策分析選擇項行動方案比較及選擇必要可不可需要相對適合性不利後果使威脅最小你的工作認知狀況分解設定優先找出或或問題分析解釋偏離現象求證邏輯性事實偏離情況敘述應當實際偏離檢驗可能原因解釋“有”及“沒有”導出可能原因特異之處及變動指明“有”“沒有”何事何地何時程度行動方案說明步驟時間潛在問題分析確保活動成功提供資料報告進展發動應變行動預料問題設定優先順序機率嚴重性預料可能原因機率選擇行動預防性除去原因應變性減低影響問題分析與解決的八步驟程序改善主題選定小組成立與目標設定問題定義現象及執行及驗證暫時防堵措施現狀分析初步原因分析與擬定暫時對策實施真因分析與驗證真因列出選定及驗證永久對策執行永久對策及效果確認防止再發及標準化認知與殘餘潛在問題階段改善主題選定現象小組成立與目標設定問題發掘主動感覺型問題依下列各點思考，盤點提列出所有問題顧客經常抱怨的項目包含內部顧客的意見。工作中經常發生或困擾的問題。上司經常要求的項目。數據型問題由平衡計分卡或重要管理指標從各項日週月季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。問題當現狀與目標標準或期望發生了差距，即遇到了問題。例庫存周轉次數目標次年次年過去未來現在目標腦力激盪法在使用上有下列原則必頇把握絕不批評別人的意見。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。讓參與成員自由連想。可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車腦力激盪法法是由文化人類學者川喜田二郎原東京工業大學教授創始的創意思考方法。是創使者名字英文字的縮寫。如何使用法決定主題。利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料的收集。重新確認，修正語言資料。語言資料卡片化。卡片的彙集及分群。何謂法所謂法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性親和性來分析，而將問題明確化。法的適用時機及範圍討論未來問題。討論未曾經驗之問題。針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。卡片的配置排列卡片之配置排列完成的圖例產品責任在市場上被嚴格執行消費者團體增加品質檢查消費者之要求必頇包含在項目中製品必頇增加耐久性測試消費者團體指出最佳品牌的時代來臨消費者團體不斷要求產品責任問題及品質檢查工作必頇能符合消費者要求消費者加強對於權益的要求問題是否在自己本身能力的控制範圍內當確定的確是個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定對解決問題有控制權即對解決問題有足夠的資料專才資源及權力。對問題的解決具影響力並無絕對控制權去解決問題，但對