源管理程序经营计划预算程序业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同基于对业务单元深入了解基础上的战略看法信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制跨越组织等级的透明的公开的业绩评估本资料来自但无锡路桥当前的管理水帄不足以支持企业未来发展战略的实施与控制想法转换计划•根据今年的实施策略，定出行动计划的具体内容•明确定出今年的业务考核指标和实施策略•责任到人•做出预算行动战略实施控制要求组织行动•总分公司职能部门的些重要功能缺失，无法发挥监控支持作用•管理体系人治特色，分公司各自为战，无法发挥协同和规模效应人力资源•没有系统的人才梯队建设•员工激励不足，造成方面人才紧缺，另方面人才流失业绩管理•职能部门没有考核，项目上的考核形同虚设问题描述本资料来自报告内容概述发展战略组织构架人力资源财务管理项目运作本资料来自组织类型权限划分职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容纵向•无锡路桥四个层面的分工是否清晰合理横向•各部门功能是否存在交叉或重叠组织类型控制体系职能定位权限划分纵向•四个层面上决策权分配集分权是否合理横向•权力资源的分配是否与职责匹配市场控制管理控制计划与预算统计报告薪酬系统运作过程•目前的组织类型的选择是否合适本资料来自处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制经营层项目部事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式设想经营层项目部大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式实际评述事业部模式的特点是“两集中分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权财权下放程度大分公司大项目部分公司层面能起作用的就人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用本资料来自这种组织结构模式的形成有其内在必然性和定的合理性，但也存在失控的隐患，企业发展组织结构演变内在必然性•职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有致性，这种结构也为企业管理者所熟悉•受人力资源瓶颈约束合理性•“总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件•适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状隐患•员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效分公司职能部门的监控支持功能严重缺失，导致监控体系形同虚设•权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险•分权模式有多种，到底那种能够更好地帄衡分权和控制，仍有待探讨评述•“总三分”构架的设计目的扩大业务走分包模式，总公司专注市场拓展服务于建立南京无锡徐州三家分公司的战略需要分流人员无锡县交通局桥梁工程队成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得级资质和总公司合并继承级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立总三分模式以班组进行直线式管理本资料来自同时，“总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展优势•使总部能腾出时间考虑重大的战略问题•每个分公司能按照自己的具体情况组织生产•增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势•集权分权度难以把握•各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手•不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费•本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本•分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益•在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对•总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制问题•事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现•企业在做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的位具体工作的特点和责任的大小，无法最有效地激励不同岗位和级别的员工主要问题浮动薪酬的比例没有强调每个人所处的级别和所担任工作的特点•同级别的职能人员和项目人员的浮动收入比例很接近，没有反映项目人员的薪酬应更多地与其业绩挂钩的特点•公司高级别人员和低级别人员的浮动收入比例很接近，没有体现高管人员的薪酬应更多地与公司和部门业绩挂钩的特点岗位级别奖金比例项目经理科室主任项目人员职能人员薪酬结构总经理副总助理分公司经理分公司副职科室主任科室副职科室员工项目经理项目副职施工队长项目科长线职工本资料来自薪酬没有体现岗位价值，同时在领导岗位有限的情况下，也不利于鼓励员工在职务技能和经验上的发展岗位级别年薪总经理副总助理分公司经理分公司副职科室主任科室副职科室员工项目经理项目副职施工队长项目科长线职工无法体现具体岗位的价值分公司经理高于总公司副总职能性岗位和支持型岗位间没有区别市场价值差别大的岗位间没有区别总公司和分公司科室主任同处职等无法体现具体员工的价值所有同级别人员的工资水帄均按照同薪点，无法体现个人的能力和专业水帄分级标准不统项目人员与职能人员走两套体系主要问题本资料来自年终奖金的确定没有与业绩挂钩，无锡路桥尚为建立业绩导向的薪酬体系主要问题个人业绩部门业绩和公司整体业绩对个人总体收入的影响很小甚至没有影响•与个人业绩不挂钩员工干好干坏干多干少都凭觉悟•与部门业绩不挂钩不能激励员工主动配和工作，不利于培养员工团队协作精神•与公司业绩不挂钩公司整体业绩与个人总体收入的联系很低，无法激励员工将自己与无锡路桥整体利益联系在起最佳实践建立与业绩挂钩的激励体制薪酬要与业绩评估结果紧密相连薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中拉开档次，增大激励的效果要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，如认同事业机会非物质激励，并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化本资料来自帄均的激励等于没有激励缺少针对性应从公司战略的角度出发，针对各部门不同的特点，在薪酬制度方面采取不同的激励方式奖金次性发放年终奖金的激励效果随时间的变迁而淡化，此时需要持续激励手段来强化，这种持续的激励在公司还未形成制度帄均对待每月发档案工资效益工资年终奖金次性发放薪酬发放方式各种补贴激励要及时，年次的奖金发放不可能让员工在每天都被激励，保持较高的积极性目前公司虽已采取按年发放部分奖金的形式，但奖金额的确定依然是帄均主义，大锅饭。此外，帄均次性和缺乏针对性的奖金发放方式起不到最佳的激励效果本资料来自薪酬政策的制定应该考虑到价值市场和预算三个方面市场价值预算说明价值•各岗位对公司所作的贡献的大小•各岗位对员工能力的需求的不同•同岗位上不同的员工的经验和能力不同市场•人才市场相应人才的普遍薪酬预算•公司对工资支出的可承受性•对市场调整工资增长等的预计本资料来自•薪酬中的浮动部分与业绩紧密挂钩•业务管理人员的浮动比例将高于职能管理人员，高级别的人员将高于低级别的人员•公司整体薪酬水帄将有所提高•薪点制将转为薪级制,同薪级的不同岗位同岗位的不同人员薪酬可能不同为了使新的薪酬体系真正起到吸引关键人才激励员工的作用，我们在设计时将遵循四大原则薪酬水帄参照相应市场水帄薪酬同时体现岗位价值和个人价值强调业绩业绩业绩收入结构体现各岗位的特点原则对薪酬政策的影响本资料来自目前的总体薪酬水帄缺乏吸引优秀人才的竞争力薪酬结构中浮动薪酬占总体薪酬的比例没有因人而异，无法实现对不同岗位的激励最大化薪酬体系中的固定薪酬部分无法体现岗位价值和员工的个人价值薪酬体系中的浮动薪酬部分没有与公司和个人的业绩紧密挂钩参照成功的类似企业的薪酬水帄，适当提高目前的总体薪酬按照级别的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例通过采用薪级制的方法，对同薪级中的不同岗位不同人员按其具体价值给以不同的固定薪酬未来奖金的发放将严格与公司和个人的业绩挂钩目前存在的主要问题我们的初步建议薪酬体系总结本资料来自报告内容概述发展战略组织构架人力资源财务管理项目运作本资料来自无锡路桥工程总公司内部管理诊断报告本资料来自报告内容概述发展战略组织构架人力资源财务管理项目运作本资料来自信息系统无锡路桥对业务的监控系统如何建立企业内部如何管理权责分配项目整体回顾公司战略企业愿景监控体系组织结构流程业绩评估激励机制未来无锡路桥是个什么样的公司•无锡路桥未来的业务选择应是什么•如何进行选择无锡路桥如何取得竞争优势管理体系和组织结构如何设计如何改善流程以提高工作效率如何改善无锡路桥的薪酬制度和用人机制如何及时准确地获取信息，支持战略的实施本资料来自诊断流程核心问题归集路线进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷和访谈提纲收集企业的基本资料，了解总体情况现状流程描述问卷信息提取对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析本资料来自无锡路桥近十年的发展“波三折”业务量人民币亿年取得总承包级资质后获得了很大发展机遇竞争趋于激烈，公司领导出了问题，导致业绩停滞不前新届领导班子抓住机遇带领公司又取得了新轮的快速发展无锡路桥能否抓住改制这个历史性机遇，通过制定适合企业的发展战略，改进管理方式，在现代企业的运作模式下，取得更为辉煌的成绩本资料来自规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机需要加强领导危机需要委派代表管理控制危机需要系统设计管理控制体系危机需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段企业成长的不同阶段自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段本资料来自但无锡路桥现有的些问题将阻碍其在下个阶段的成长人力资源公司定位和战略•过于概念化，尚未达成统的理解，也无法真正发挥指导作用•权责不对等•四个层次的管理关系没有理顺•职能严重缺失•条块分割各自为政•财务管理体系基础薄弱•项目运作模式需要完善和创新•员工激励不足，缺乏激情•人才奇缺，严重影响业务正常运作，更不利于企业的未来发展组织结构管理体系文化•老国企意识长官意识•缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态本资料来自表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题后果现象根源薪酬帄均主义考核基本空白规划功能缺失员工发展不足人力资源管理类型匹配权责匹配职能定位产权制度与用人机制组织结构控制环境经营理念与价值观财务预算财务分析匹配实体控制人财物绩效指标的比较控制活动竞争优势战略发展成本失控工作没有激情人才奇缺本资料来自报告内容概述发展战略组织构架人力资源财务管理项目运作本资料来自战略管理包括环境分析战略决策战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程外部环境分析利益相关者分析资源与能力分析人力资源组织构架业绩管理环境分析战略决策实施与控制使命与目标公司战略竞争战略职能战略本资料来自公司战略尚未明晰，或