业经营的结果，如果把利润当成目标，最终将得不到利 润。 管理改革创新的目的企业资源人力优化组合配置，企业业绩效益不断提高林三 维。为所有的股东创造价值是企业集团的终极目标。这要义必须贯彻于每项管理决策之 中。也即以市场需求为先导，以经济效益为出发点，以指标体系为核心，以责任体企业管理创新研究 系为基础，以考核体系为动力，以降低成本为主线，以科学管理为保证，以销售 为龙头，形成全员目标管理网络，使绩效联动报酬，报酬牵动绩效，良性循环，不 断优化，达到职工利益与企业目标高度致，提高员工与企业整体素质，获取最 佳经济效益为目的，争取利润最大化。缩短为顾客服务的流程，加快对市场的反应速度。 管理创新的评价指标每股收益利润，顾客员工股东的满意度，企业核心竞争力 的优势，员工素质的提高思想观念的转变。 管理创新参与者的心态科学技术上的发明创造可以由个人的大脑产生，但管理创新的 成果却不可能由个人创造必须依靠大家，不断尝试改变，再试验，不断上台阶。 三公司企业管理创新课题研究目的 系统分析公司集团外部经营环境的变化，客观评价集团自身的优势与劣势，全面评估 集团面临的机遇与挑战，在此基础上，制定厦门华侨电子企业有限公司中长期发展战略，使 厦门华侨电子企业有限公司明确战略方向与目标以及达到目标的途径和手段，从而全方位改 善集团公司的经营管理体系，提升厦门华侨电子企业有限公司的品牌价值，增强厦门华侨电 子企业有限公司的市场竞争力。 四管理创新课题研究的完成目标 分析国内外宏观经济形势以及国家政府未来可能采取的政策 相对准确地分析与预测公司集团目前涉及的产业未来可能涉及产业的发展趋势， 指出机遇与挑战 对公司进行仔细调研，评价公司具备的竞争优势，指出存在的问题 制定公司集团中长期发展战略与战略目标企业管理创新研究 制定战略实施方案以及相配套的有关策略 制定公司集团具有实际指导意义的企业管理规程林三维。 五管理创新的子课题分解 企业管理创新这个大题目可以分解为以下子课题进行研究 经营战略创新 发展战略的重要性 企业发展战略是企业管理体系的平台，企业的管理都是在这个平台上运作的，企业应当 在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。缺乏发展战略，企业没有 个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，发展将是盲目的，容易迷失方向。 企业战略是个企业的灵魂和方向。年肯尼迪总统提出美国要在十年内将人发射 到月球上，结果就实现了。公司领导也需要给大家指明个方向公司在多少年内到达 个什么目标，定要有个辉煌的前景，师出有名，在奔向目标的过程中钱自 然而然就来了。例如可口可乐的前景口号地球上任个角落都有让你伸手可及的可乐， 摩托罗拉公司跃升为世界第企业。让员工清楚地看见眼前的改革将把他们带向何方。 个企业如果只是不断地拓展业务，但不知为何要拓展这些业务，或者没有根主线能够把所 有业务都串起来，就给人以杂乱无章的感觉。 战略不是解决问题，而是发现问题及其产生的原因。旦旦问问题题被被发发现现那那么么 解解决决问问题题的的方方法法就就隐隐含含在在问问题题之之中中了了。企业战略大体分为三个层次发展战略是公司层 从结构和财务角度对整个经营范围的资源配置如何消化库存，减少应收款，变卖或关闭 切与未来发展目标不相符的工厂业务单元及投资竞争战略是公司内些战略经营单位企业管理创新研究 的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争如何降低材料成本降低人工成本 经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销融资和制造等如何为其他各级战略服务降 低费用增加企业收入。 企业的价值是其所产生的利润或现金流量的价值。要实现企业集团的价值最大 化，管理层必须作出决策如何寻找未来发展领域，把资源集中到未来领域需要提高哪些 业务的盈利能力哪些业务需要投资来扩大规模哪些业务在达到足够的盈利水平之前不应 接受投资经营者需要对环境和管理的敏感性，采取战略分析战略选择和战略实施的步骤， 通过优势劣势机会威胁比较建立核心能力，对投资收益风险利益相关 者反应和可行性作出评价，并能领导组织管理好战略变革的过程。然后才个有机整体。学习海信，把财务中心作为企业的管家和警察，控制 企业的资产负债率，提高资金周转率。统负责集团的资金管理资产管理税 政研究审计会计核算计划等。 公司组织结构的问题 对于公司来说，部门之间存在严重的推委扯皮的现象在研究者调研中发现 的中层干部认为这是影响他们积极性发挥的原因之，高层领导经常不遵循管理流程，越级 指挥，干涉部门或员工的工作，造成责权利不清晰现象。开发部门设计部门生产部门 销售部门之间的沟通状况不好。公司的组织机构设置重复，各干各的，销售公司只买彩电， 显示器手机传真机各自有自己的采购研究销售队伍而且待遇还不样，不少不在 研发中心的科技人员有意见，同样的科技人员在其他部门分公司工作就比研发中心的少许 多，不知是何考虑。结果势必是管理服务部门人才流失，现有人员心情不舒畅，必然要扯皮， 但又不是事业部制。清欠小组的史晓玫建议将销售这块合起来，可以大大减少费用，并显 示整体实力。但是实达公司去年这样做了以后，系统运转不正常，只好又返回原来的组织结 构，由此带来损失近亿。所以对于中国的企业，很多明明是公理的道理不定就行得通，矛 盾错综复杂，就象无数耗子尾巴，纠缠在起，象个球样，本可以刀两断的问题却无企业管理创新研究 法下手。只好用慢功夫，找出每条尾巴的根在哪里，再个个地去剪断。可在这个过程中， 又有无数新的耗子尾巴新生长出来，于是问题就永远不可解。 公司不善于利用目标管理体系来明确员工的工作目标，并建立有效的监控体系来保证企 业目标的共同完成，以及目标完成与否，怎样与个人利益挂钩。所以大家都不明确应该负责 什么，不应该负责什么责任主体权力主体利益主体的不明确，造成工作扯皮推卸责 任管理松弛等现象。 现在的公司有些象年前的春兰集团，那时的春兰的内部管理幅度过宽权力集中， 下属企业过分依赖总部，使总部陷入日常事务中，难以从更高层面上考虑企业的发展。但是 春兰年实施了管理体制的创新，权力下放，各公司和工厂有充分自主权，不需要请示甚 至不允许请示，结果企业各项运作再也没有了扯皮和推诿。年月春兰建立了董事局， 外聘董事超过，都是经济领域自然科学领域社会科学领域的专家。由于他们不在春兰 担任领导职务，能以客观公平的立场参与重大决策，从而提高了决策的科学性和民主性。 决策层和经营层实现初步分离。目前春兰正在实施横向部门立法纵向部门执行避免权 利交叉的矩阵式管理，使人财物得到合理调配。最近国家证监会的高西庆吹风，说上市公司 必须有以上的董事。这样全国多上市公司就有多董事的市场需求。到 哪里去找这么多董事难免会以次充好。其实郑百文等很多公司都有董事， 但显然是董事不董事，监事不监事。 开发人员了解实际台彩电的成本吗有人负责做从产品到商品的品牌设计风格的统 筹设计吗商场上公司彩电播放的能够表现产品的优秀品质吗经过了技术部门的 把关吗生产与市场是否互相脱节适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业 成长过程中的危机的唯办法。每个组织形式都存在先天性的优势和缺陷，随着企业的企业管理创新研究 进步发展，其缺陷逐渐暴露。 在管理结构中对经理人员的配置，应该精简合理和尽量减少层级。结构的复杂性越高， 越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权。现在开始搞划小核算单位， 让基层组织有更大的自主权和主动性，提高了组织结构的弹性，这也是组织结构柔性化的 种表现形式。 建议为了完成些临时性的任务，由有关部门各出两人成立项目小组，任务完成以 后就可以解散。例如开发个新机型，就可以要求设计部物料部采购部生产部彩 电厂等等有关部门派出专人负责此事，扯皮的事情在项目小组内部尽量内部解决，目标就是 尽快完成开发任务打入市场，早开发出来都有奖励。小组成员既对组长负责，又要经常向 本部门经理通报项目进展情况，争取本部门支持。现在按照公司规定，只有部门经理才有权 对外协调从公司文件中看到的，等于每个部门都是个信息黑箱，部门经 理是唯的信息输入输出的口，碰上扯皮的事情，就需要至少两个部门的经理位分管 副总坐在起开会慢慢扯。而他们都不是具体办事的经手人例如技术员采购员工人， 对情况的了解程度并不是最清楚，越扯越糊涂。为何不能把每个部门设计为信息透明箱， 该部门具体办事人员直接与相关部门具体办事人员协调，大大减少信息传递环节减小信息 失真度应该相信每个部门的具体办事人员的智力和能力，权力下放，让大家都承担些 责任。清欠小组的史晓玫同志建议有名总助专门负责全公司的总协调，专管扯皮事，以 便及时发现和解决问题，不至于积劳成疾。起码现在很有必要。灿坤公司从年月 日起把总管理处与稽核组合并成立总经理室经营推动组，负责内控制度以及作业流程的 维护主要包括生产总务组织技术制度的制订修正发布及查核，内控制度执 行状况的持续稽核与推动执行，管理层目标专案的主导推行标准制定管理与稽核经企业管理创新研究 营状况分析部门工作绩效考核大型活动的组织与策划公司全部废料出卖监督管理周 报的编辑部门之间纠纷的裁定。公司确实需要向管理水平高的台资企业好好学习。 在我们现在的研究中，主要针对公司的现状，探讨最佳部门设置方式，合理的岗 位设置，明确每个岗位的存在必要性权力职责绩效评价标准奖惩标准划 小核算单位是根据产业链来划分核算单位还是按照部门切开协作系统是否互相服务互 相控制对于每个部门，都要有其他部门的制约机制，互相监督约束。不能说 个部门仅仅听命于主管领导。 目标从封闭的孤立型的树状组织，向开放协作型的矩阵组织转变。部门之 间协作关系由静态部门接口描述定义，转变为由动态业务流程体系来指导。 管理制度创新 解决管理规范的问题。管理规章制度是个企业运行的规矩，它基于定的法律 政策和文化，体现在管理思想管理环节和管理规章上，作用是引导和规范人的行为。管理 制度创新的目标是要扭转现行的员工心态改变现行的利益格局趋向合理的企业内部环境， 达到先进的理性的效益的人本的目标，塑造良好的组织文化，目标是制度健全化 管理规范化。 过去企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸 面上，职工民主管理流于形式。企业的经济责任应该分解量化为各个单位和职工的经济责 任，并与其所得利益挂钩。现在每个岗位缺乏明确量化可操作的岗位工作标准工作程 序和考核细则，干好干坏个